Leadership en période de pandémie : récits de CPA

La pandémie a forcé de nombreuses organisations à repenser totalement les services qu’elles fournissent et la façon dont elles le font. (Getty Images/Tom Werner)

Chaque jour, des organisations sont confrontées à de nouveaux défis de leadership, tandis qu’elles continuent de subir les répercussions de la pandémie de COVID-19. Qu’il s’agisse de faire face à l’évolution des exigences gouvernementales ou de répondre aux nouvelles demandes de clients, elles prennent des décisions à une vitesse qui aurait été inimaginable il n’y a pas si longtemps encore.

Voici quelques-unes des difficultés et des circonstances uniques auxquelles des dirigeants ont été confrontés – et certaines des leçons apprises. Il s’agit de CPA occupant des postes de direction dans divers secteurs, notamment ceux de la santé et de la fonction publique fédérale*.

S’ASSURER D’UNE RÉPONSE CONTINUE

Contrairement à d’autres crises, la pandémie n’a pas été un simple événement pouvant être traité de manière isolée. Il a fallu adopter un état d’esprit différent pour y faire face, rappelle Colleen Purdy, CPA, chef des finances et vice-présidente, services généraux, Services de santé de l’Alberta.

Elle fait remarquer que, dans le passé, l’Alberta a connu quelques tornades et de gros feux de forêt qui ont exigé des interventions rapides pouvant durer trois semaines, voire un mois. « Mais dans le cas de la pandémie, l’intervention devait être continue, dit Mme Purdy. De plus, cette crise a touché l’ensemble de la province et de son système de soins de santé; pas seulement une partie. »

SAVOIR PRENDRE DES DÉCISIONS RAPIDEMENT

La nécessité de faire preuve d’agilité est un thème commun à toutes les expériences liées à la pandémie, et TELUS ne fait pas exception. Claudia Roszell, CPA, vice-présidente, gestion des risques, et chef de l’audit interne de l’entreprise, souligne que son équipe avait déjà commencé à communiquer activement avec la direction à propos de ce risque, des mois avant qu’il apparaisse sur le radar de la plupart des gens. « Nous sommes habitués à des changements sans précédent; c’est donc un cas où nous avons de nouveau démontré notre capacité à prévoir et à prendre des décisions rapidement. »

Dans la même veine, Arun Thangaraj, CPA, sous-ministre délégué à Transports Canada, dit que la pandémie a mis en lumière certaines des meilleures facettes de la fonction publique lorsqu’elle doit réagir à des situations très complexes. « Dès le départ, nous nous sommes rendu compte que la rapidité de propagation du virus dépasserait notre capacité à fournir les services nécessaires, à moins d’avoir l’audace de prendre des décisions éclairées et fondées sur des faits. L’agilité que nous avons finalement démontrée a été une bonne chose. »

ÉQUILIBRER LES BESOINS INTERNES ET EXTERNES

Compte tenu de la taille de la fonction publique fédérale et de la répartition de ses effectifs au pays et dans le monde, la gestion de ses besoins est une tâche colossale, même en temps normal. Mais comme le fait observer M. Thangaraj, la pandémie a rendu ce défi encore plus complexe.

« Nous devions servir la population tout en soutenant une main-d’œuvre qui vivait une transition très rapide, dit-il. Nous devions prendre le virage numérique, déployer de nouveaux outils et offrir des services tout en étant très conscients de la situation particulière dans laquelle se trouvaient et se trouvent encore les salariés de la fonction publique. »

COMPRENDRE LES RISQUES ET LA NATURE DES ACTIVITÉS

Étant donné la rapidité avec laquelle les décisions devaient être prises, il était essentiel que l’équipe financière connaisse vraiment la nature des activités. Comme l’affirme M. Thangaraj : « On ne peut pas réagir au quart de tour sans une bonne compréhension des objectifs organisationnels. »

La nécessité d’être attentif aux risques était également une priorité. « La pandémie a introduit un tout nouvel ensemble de paramètres de risque, explique-t-il. Et comme je l’ai dit au personnel, on ne conduit pas une voiture en regardant dans le rétroviseur. Il faut avoir une vision très prospective des nouveaux risques qui se profilent à l’horizon. »

REPENSER LES SERVICES

En raison de la pandémie, les Services de santé de l’Alberta ont dû, à l’instar de nombreuses autres organisations, repenser totalement les services qu’ils fournissent et la façon dont ils le font. « Nous devions nous pencher sur de nouvelles exigences, comme les centres de dépistage et les tests, tout en nous préparant à ce qui pourrait être nécessaire, raconte Mme Purdy. Nous avons dû réagir vite sur diverses questions, redéployer de nombreuses ressources vers d’autres services et déterminer les services qu’il était possible d’interrompre. »

BÂTIR DES LIENS PLUS ÉTROITS, À DISTANCE

Aussi paradoxal que cela puisse paraître, le travail à distance a permis aux dirigeants et aux employés de resserrer les liens. Selon Mme Purdy : « Le passage au télétravail a aidé les leaders à bien comprendre leurs employés sur le plan humain. Avec les réunions sur Zoom, on voit les gens dans leur intimité, ce qui crée une plus grande familiarité. » M. Thangaraj abonde dans ce sens : « Qui sait, peut-être que ce lien virtuel a sensibilisé les gens à l’importance de se soutenir les uns les autres. »

Les événements de 2020 ont également mis en lumière les importantes inégalités sociales, notamment le racisme envers les Noirs, qui existent tant au Canada qu’ailleurs dans le monde. Tout cela a renforcé la prise de conscience des dirigeants quant à la nécessité d’être inclusif. « De nos jours, les leaders sont beaucoup plus sensibles à l’aspect multidimensionnel des décisions, soutient M. Thangaraj. Ils réalisent qu’ils ne peuvent pas prendre rapidement de bonnes décisions si les gens n’ont pas l’occasion de se faire entendre comme il se doit. »

VISER UN OBJECTIF PLUS ÉLEVÉ

En plus de favoriser le resserrement des liens entre les dirigeants et les employés, la pandémie a mis encore plus en lumière la responsabilité des organisations envers la société et la planète.

Comme l’explique Mme Roszell : « La responsabilité sociale de l’entreprise est en train de devenir très importante. Chez TELUS, ce n’est pas d’hier que nous nous soucions du bien commun. Par exemple, l’entreprise a créé la Fondation TELUS pour un futur meilleur et s’implique activement au sein de plusieurs organismes communautaires dans toutes les régions où elle est présente. »

Aux Services de santé de l’Alberta, les initiatives à vocation sociale prennent la forme d’un mouvement qui favorise la prévention. « On met l’accent sur la prévention, en déterminant ce qu’on peut faire pour éviter aux gens de devoir recevoir des soins actifs et en s’assurant que les hôpitaux répondent à leurs besoins s’il y a lieu », explique Mme Purdy.

APPRENDRE POUR LE LONG TERME

Ce n’est peut-être pas un hasard si les effets cumulés de la pandémie peuvent apporter des changements durables à toute la notion de leadership.

« Le leader de l’avenir sera bien différent de l’image que nous en avions il y a quelques mois. Je pense qu’on a pu le constater partout, qu’il s’agisse du secteur public, du secteur privé ou des OSBL, dit M. Thangaraj. Toutes les organisations auront besoin d’un changement de leadership à mesure que nous avançons. Personnellement, je pense m’être amélioré, car je suis plus conscient de l’interconnexion entre les facettes internes et externes de notre organisation. Et j’ai une bien meilleure idée de la fragilité de toutes les choses que nous tenions pour acquises. »

TIRER DES LEÇONS DE LEADERSHIP

Vous souhaitez améliorer vos compétences en leadership? Écoutez notre série de six vidéos (en anglais), qui traite du leadership axé sur l’avenir, ou assistez à L’UNIQUE 2021 – Congrès et expo, qui a pour thème Réussir dans la nouvelle réalité. Nous vous proposons une nouvelle formule et des conférenciers inspirants.

Par ailleurs, voyez comment les CPA peuvent contribuer à la prise de décisions éthiques en cette ère complexe marquée par les changements numériques, en visionnant la vidéo sur demande d’une table ronde réunissant différents intervenants, dont Charles-Antoine St-Jean, président et chef de la direction de CPA Canada. Vous pouvez aussi partager votre expérience du leadership éthique en participant à une discussion en ligne animée par Brian et Laura Friedrich sur la plateforme Voir demain.

* Cet article est inspiré d’une séance intitulée « Récits de leadership : S’adapter à des changements », qui a eu lieu lors du Congrès L’UNIQUE de l’an dernier.