femme d'affaires souriant se serrant la main avec un autre homme d'affaires

Selon un sondage sur la planification de la relève de la haute direction mené par Heidrick & Struggles et la Stanford Graduate School of Business, plus de la moitié des entreprises n’auraient pas pu remplacer à brûle-pourpoint leur chef de la direction, au besoin. (Photo de Stock-Asso/Shutterstock)

@travail | Emploi

Difficile de remplacer le grand patron? Déjà moins quand on s’y est préparé.

Pour remplacer un jour les grosses pointures, il faut un bon plan de transition.

A Facebook IconFacebook A Twitter IconTwitter A Linkedin IconLinkedin An Email IconCourriel

Dans toute organisation, remplacer un haut dirigeant n’est jamais simple. Sur ce plan, la plupart des entreprises ne sont pas aussi bien préparées qu’elles le devraient.

Selon un sondage sur la planification de la relève de la haute direction mené par Heidrick & Struggles et la Stanford Graduate School of Business (auprès de quelque 140 chefs de la direction ou membres de conseils d’administration d’Amérique du Nord), plus de la moitié des entreprises n’auraient pas pu remplacer à brûle-pourpoint leur chef de la direction, au besoin. Autrement dit, aucun plan de relève n’était réellement en place.

Un organisme canadien de développement international, Operation Eyesight Universal (OEU), s’est pourtant bien débrouillé cette année lorsqu’il a eu à remplacer son directeur général. Voici quelques réflexions de l’ancien titulaire, Brian Foster, et du nouveau, Aly Bandali, sur la mise en œuvre d’un plan de relève efficace.

Une bonne préparation exige un plan clair et concis

Pour éviter d’être pris au dépourvu du jour au lendemain, OEU a élaboré un plan de relève (exercice étalé sur deux ans) en gardant à l’esprit ces points essentiels : création d’une équipe responsable du plan de relève (formée notamment de représentants de la direction, du conseil d’administration et des ressources humaines); prise en compte de l’avis du conseil d’administration; établissement d’un processus rigoureux de recherche de candidats; mobilisation des parties prenantes; et fixation d’un échéancier pour la transition.

M. Foster, directeur général d’OEU pendant 10 ans, a vécu la transformation structurelle et financière de l’organisme. Avant de passer le flambeau, il tenait à s’assurer qu’OEU allait pouvoir prospérer sous la direction d’une personne possédant l’expérience et les compétences nécessaires. Le plan élaboré a permis de réagir aux exigences du moment, mais permettra aussi de composer avec les écueils potentiels dans les années à venir.

« Par suite de cet exercice, deux plans ont été formulés, explique M. Foster. Un pour le cas où Aly serait heurté à mort par un poids lourd transportant de la bière, et l’autre pour le cas où il déciderait de quitter ses fonctions. »

À la recherche du mouton à cinq pattes

Selon un rapport de PwC (Succession planning: What is the cost of doing it poorly... or not at all?), une entreprise doit « développer le poste » plutôt que de simplement remplacer le ou la titulaire. Il faut intégrer le candidat pressenti à une stratégie à long terme.

Au-delà de l’expérience professionnelle, OEU cherchait une personne humble, qui partagerait les valeurs de l’organisme et qui se passionnerait pour la cause, tout en ayant de l’expérience dans la collecte de fonds et l’organisation d’activités de développement international.

« Un des points forts d’Aly, c’était un bagage de compétences très différentes mais très pertinentes, dit M. Foster. Il ne s’agissait pas seulement de me trouver un remplaçant... il fallait ouvrir la voie et bâtir sur les acquis. Nous avions besoin d’un successeur à même de développer OEU pendant les 5 à 10 prochaines années. »

« Ils cherchaient un candidat cadrant avec la vision d’avenir de l’organisme plutôt qu’avec son état actuel », ajoute M. Bandali, qui a travaillé pour la Société canadienne du cancer et la Croix-Rouge canadienne. « Heureusement, leurs objectifs étaient particulièrement stimulants et me convenaient tout à fait. »

OEU a fait appel à l’agence de recrutement de cadres Boyden Executive Search, ce qui a facilité le processus et étendu la recherche à tout le pays. Résultat : 70 candidats potentiels, puis 11, puis 4. Le fait de recourir à un chasseur de têtes a favorisé la transparence et éliminé le risque de conflit d’intérêts.

« Étant donné qu’une tierce partie a été chargée du processus et de la recherche, et que celle-ci s’est faite à grande échelle, j’avais toute la légitimité nécessaire dès mon entrée en fonction, et j’ai pu me mettre à l’ouvrage immédiatement », dit M. Bandali.

Recruter à l’interne est bien entendu possible, et, à ce sujet, PwC souligne dans son rapport que si les employés ont la volonté et la formation nécessaires, ils peuvent progresser et faire en sorte de cadrer avec la stratégie de l’entreprise (voir l’article Mettre en œuvre une bonne stratégie n’a jamais été aussi pertinent). Les entreprises peuvent effectivement miser sur la mine de connaissances existantes et tirer parti du talent de leurs employés. Évidemment, il faut s’assurer de placer la bonne personne au bon endroit.

M. Foster, lui, s’était opposé à la candidature de deux employés. « Mes intentions étaient claires. Tout le conseil d’administration connaissait mes réticences face à ces deux candidatures... pourquoi je ne voyais pas ces personnes occuper le poste... et ce que je leur ai conseillé de faire et d’apprendre pour un jour être prêtes à prendre les rênes. »

À la volonté du peuple : pensez aux parties prenantes!

Pour un OSBL d’envergure mondiale, les parties prenantes sont nombreuses et variées. Dans le cas d’OEU, il y a le personnel au Canada, mais aussi des équipes aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Inde, au Népal et en Afrique – sans oublier les partenaires et les donateurs, tant ici qu’à l’étranger.

Tenir tous les intéressés au courant est essentiel. M. Bandali a rencontré en personne tous les acteurs importants, en compagnie de M. Foster, au cours du processus de transition, mais aussi individuellement une fois bien en selle dans son rôle.

« Nous avons donné l’heure juste aux employés, dit M. Foster. Nous avons bien discuté avec eux, ce qui était important pour les parties prenantes. »

Bientôt à la retraite? Laissez votre ego au vestiaire pendant la transition!

Pour bon nombre d’organisations, il n’y a aucun processus de transition ni aucune période de chevauchement entre le départ d’un cadre supérieur et l’arrivée de son successeur. Selon le sondage cité plus haut, seule la moitié des entreprises fournissent un soutien à la transition ou à l’accueil du nouveau « big boss ». Et quand cela se fait, il semble que moins de 20 % des entreprises y consacrent plus d’une semaine, selon le rapport 2016 Harvard Business Review.

« Quand il y a cohabitation de deux chefs dans le même espace pendant un certain temps, deux scénarios sont possibles, affirme M. Bandali. Soit les choses se déroulent à merveille, soit elles tournent au vinaigre. Il n’y a pas d’entre-deux. »

D’un commun accord, MM. Foster et Bandali ont vécu une passation de pouvoirs ensemble, pendant deux mois. M. Foster avait donné le choix à son successeur. « Il y a risque que l’orgueil prenne trop de place et que la confusion s’installe. Mais Brian m’a donné l’occasion de prendre les choses en mains, ce qui a grandement facilité la transition », raconte le nouveau directeur général.

Brian Foster était présent pour offrir son soutien et aider son collègue à régler les problèmes, mais il s’est fait discret, tout en s’assurant que les questions du personnel étaient redirigées vers M. Bandali.

« J’ai été là comme mentor, toujours prêt à lui prêter main-forte au besoin, dit M. Foster. Mais dès qu’il est entré en poste, je l’ai laissé organiser les choses à sa façon. »

Pour entamer ou poursuivre votre planification de la relève

Pour obtenir d’autres conseils sur la planification de la relève, nous vous invitons à lire notre article intitulé 20 questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif (OSBL) devraient poser sur la relève du chef de la direction.