Pour qu’une évaluation du rendement soit efficace, il faut établir un climat de confiance : les deux parties doivent se sentir à l’aise de s’exprimer en toute franchise. (Photo de ESB Professional/Shutterstock)

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En tant que gestionnaire, avez-vous du mal à formuler des critiques constructives?

Voici 10 conseils visant à faciliter le processus pour tous les intéressés.

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L’évaluation du rendement était naguère un rituel annuel qui générait souvent stress et inquiétude et qui s’avérait plus ou moins utile. Une fois remplies les (nombreuses) formalités, on s’empressait d’oublier le tout jusqu’à l’année suivante.

Mais les temps ont changé. Si le processus est bien mené, il devient un élément intrinsèque de la vie professionnelle, axé sur l’amélioration continue, plutôt qu’une mise au point annuelle. Voici quelques conseils d’experts en matière d’évaluation efficace.

Planifiez

L’évaluation du rendement ne s’improvise pas. Le cadre et l’employé doivent d’abord convenir d’un programme d’amélioration, assorti d’objectifs précis. « L’établissement d’objectifs est très efficace, car il met l’accent sur les résultats à atteindre par l’employé et sur les moyens d’y arriver », explique John Oesch, professeur agrégé de gestion à la Rotman School of Management de Toronto.

Soyez conséquent

Rappelez-vous ce dont vous avez convenu. « Si vous dites à l’employé que vous commenterez sa façon de traiter avec les clients, mais que vous lui parlez uniquement de rédaction de rapports, vous ne tenez pas vos promesses », souligne M. Oesch.

Soyez précis

Vos commentaires doivent porter sur un comportement précis, affirme Thomas O’Neill, professeur agrégé et fondateur du Individual and Team Performance Lab de l’Université de Calgary. « Plus ils sont d’ordre général, plus ils peuvent prêter à l’interprétation, à la confusion et au malentendu. »

Faites-le souvent

Vous devez discuter de rendement régulièrement, et non seulement une fois l’an. Chaque fois que vous voyez l’employé, demandez-lui comment vont les choses. Il n’est pas nécessaire de tenir une rencontre officielle : « Abordez le sujet lorsque vous croisez l’employé dans le couloir ou passez le voir à son bureau quelques minutes », mentionne M. Oesch.

Rappelez-vous les aspects positifs

Ne commentez pas le travail de l’employé seulement lorsque des mesures correctives s’imposent. « Un commentaire approbateur montre que vous avez remarqué et apprécié le comportement de l’employé, explique M. O’Neill. Ce renforcement positif l’encourage à continuer dans la bonne voie. »

Soyez authentique

Les commentaires doivent être empreints de franchise et de bienveillance. « Le gestionnaire doit être sincère dans son désir d’aider la personne à s’améliorer et n’avoir ni rancune, ni parti pris, ni intention cachée », précise M. O’Neill.

Soyez concret

Les commentaires doivent porter sur un comportement ou des résultats observables, souligne M. O’Neill : « On peut constater qu’une personne arrive en retard à une réunion, mais non supposer qu’elle manque d’organisation, ce qui peut s’avérer sans fondement. »

Offrez un environnement psychologiquement sûr

Pour que les commentaires aient l’effet escompté, vous devez établir une atmosphère de confiance dans laquelle les deux parties sont à l’aise de parler en toute franchise, affirme M. O’Neill : « Autrement, vous risquez de mettre la personne sur la défensive ou d’obtenir des réponses évasives. »

Avant d’inverser les rôles, commencez par vous mettre d’accord

S’il convient parfois de commenter le travail de son patron, vous devez d’abord vous assurer qu’il est prêt à l’accepter. « La personne doit sincèrement vouloir s’améliorer. Si vous donnez votre avis à quelqu’un qui n’en veut pas, les chances de le faire accepter sont très faibles », explique M. Oesch.

Évaluation tous azimuts : pesez d’abord les avantages et les coûts

Elle n’est pas sans mérite, mais l’évaluation tous azimuts (une personne étant évaluée non seulement par son patron, mais aussi par ses pairs et ses subordonnés directs) est en perte de vitesse. « Il faut beaucoup de temps, d’énergie et d’argent pour bien la mener, sans parler de la formation nécessaire. Il s’agit d’un investissement important », prévient M. Oesch.

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INFLUER SUR LE COMPORTEMENT


Il existe plusieurs manières de commenter le travail d’un employé. Mais avant d’en choisir une, il importe de tenir compte de vos interlocuteurs et de votre style de gestion. « Aucune technique n’est parfaite », précise Gabor Herczeg, conseiller en gestion et en technologie établi à Toronto. Voici deux modèles à envisager.

LE MODÈLE SBI (Situation-Behaviour-Impact)

Mis au point par le Center for Creative Leadership, cet outil est particulièrement efficace dans le cas d’emplois spécialisés. Dans ses commentaires, le cadre énonce la situation, ce qu’il a observé (le comportement de l’employé) et l’incidence sur l’entreprise.

« Il s’agit d’une méthode de gestion traditionnelle qui peut entraîner du ressentiment à la longue, signale M. Herczeg, mais elle permet habituellement de résoudre rapidement des problèmes mineurs. »

LE MODÈLE FBI (Feeling-Behaviour-Impact)

Conçu par la société Barry Wehmiller, ce modèle est offert aux entreprises extérieures par le truchement de son institut d’apprentissage. Ici, on ajoute le sentiment à l’énoncé de la situation. On dira, par exemple : « Je suis déçu que vous soyez arrivé en retard à la réunion générale d’hier. J’espère pouvoir compter sur vous à l’avenir. » Selon M. Herczeg, ce modèle est plus difficile à mettre en œuvre que le modèle SBI, car il estompe les rapports hiérarchiques.

« Fait intéressant, cette méthode est plus efficace auprès de la génération Y, qui est très réfractaire au dirigisme aveugle qu’elle perçoit dans le modèle SBI », précise M. Herczeg.