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Changement de cap radical à la direction des organisations

À l’ère des PDG vedettes, certains travaillent à revoir leur rôle et ce que devrait être un leadership inspirant.

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Collage de Cook, Barra, McCain, Musk, McDonald, Fraser.Rangée du haut, de gauche à droite : Tim Cook, Mary Barra et Michael McCain. Rangée du bas, de gauche à droite : Elon Musk, Calvin McDonald et Jane Fraser (Photos par Getty ; McCain par Frank Neufeld)

La donne a changé, à l’heure où l’innovation s’accélère et où l’essor des médias sociaux se confirme. La société bouge, et les entreprises suivent le mouvement, dans un contexte de bouleversements. Effondrement des valeurs mobilières en 2008, soubresauts pandémiques, dérèglements climatiques, les imprévus se succèdent, et le monde, connecté de toute part, évolue à vive allure.

Plongés dans une conjoncture inédite, certains chefs d’entreprise novateurs abandonnent le modèle autocratique de gestion, qui prévalait hier, pour choisir la voie de la concertation. Leur efficacité en dépend. Ils endossent un rôle de collaborateur et de communicateur, au service de l’organisation. Pensons à Reed Hastings, qui codirige Netflix. Il s’est converti à une forme de laisser-faire, après des débuts passablement autoritaires à la tête de sa première entreprise, Pure Software. De nombreux autres chefs en vue, tels Tim Cook (Apple) et Calvin McDonald (Lululemon), ont adopté avec bonheur le modèle du dirigeant au service de la cause, qui parie sur l’altruisme (peut-être par nécessité, il est vrai).

« Dans la mouvance qui prévaut, transmettre toute l’information à un décideur unique s’avère impraticable », avance Ingo Holzinger, professeur à la Schulich School of Business qui s’intéresse aux questions de leadership. « On privilégie plutôt la direction partagée, distributive, qui répartit la prise de décision entre les équipes et les experts, en fonction du contexte et du domaine. »

Jadis, les chefs d’entreprise ne se souciaient que des actionnaires et du bénéfice net, ajoute Daniel Skarlicki, spécialiste du comportement organisationnel qui enseigne à la Sauder School of Business de l’Université de la Colombie-Britannique. « Le tandem performance et rentabilité ne suffit plus, et les conseils d’administration expriment des préoccupations élargies. Au nombre des enjeux qui trônent en tête, la durabilité, le climat, l’équité, la diversité et l’inclusion, ainsi que l’exercice d’un leadership éthique et responsable. »

Ces thèmes ont tout de même déjà été abordés par les dirigeants précédents, mais la réflexion, en général, s’est déroulée dans une perspective utilitaire, précise Daniel Skarlicki. On voit la question de l’environnement, par exemple, traitée comme une variable externe susceptible d’influer sur les bénéfices, plutôt que comme une valeur en soi. À bien des égards, ajoute-t-il, la démarche simplifiait la vie du chef de la direction.

Jetons un coup d’œil sur le passé. C’est dans les années 1910 que s’esquissent de nouvelles orientations en gestion, et voilà qu’entre en scène le chef de la direction. Dans les rangs de cette première génération de cadres supérieurs, on trouve notamment les titans Henry Ford, au gouvernail de la Ford Motor Company, et John Rockefeller, philanthrope et magnat du pétrole. À l’époque, le chef dirigeait son entreprise en autocrate; les faits et gestes de ses subordonnés ne constituaient que le prolongement de sa volonté.

Souvent amenés à élaborer les règles du jeu dans des industries naissantes, les premiers chefs de la direction se sont appuyés sur la détermination et la confiance en soi pour tracer leur route et défricher un territoire inexploré. Il va de soi que ces pionniers y ont laissé des marques indélébiles. Ford, qui a révolutionné la construction automobile et la fabrication en série dans son ensemble, a mis au point la chaîne de montage mobile. Dans la foulée, au rythme des revendications ouvrières, il a relevé le salaire de ses troupes et réaménagé leurs heures, afin de créer l’équivalent de la semaine de travail contemporaine. Rockefeller, pour sa part, a joué un rôle prépondérant dans la structuration de l’industrie pétrolière, avant l’éclatement de sa tentaculaire Standard Oil, démembrée pour avoir enfreint les lois antitrust.

Au fil des décennies, les personnalités éminentes du monde des affaires sont restées fidèles au modèle de base, celui du génie charismatique et audacieux qui prend seul les grandes décisions et fait exécuter ses plans avec autorité, comme l’excentrique visionnaire de l’aviation Howard Hughes. Des commandants qui tendaient à intervenir lourdement et à s’abstenir de déléguer.
Mais dans les années 1960, le modèle autocrate perd de la vitesse. Il n’est ni pratique ni souhaitable de le conserver, en raison de la complexité croissante des organisations désormais mondialisées. Au sommet des hiérarchies en place, le chef de la direction devient ce que la Harvard Business Review appellera « the organization man », c’est-à-dire « l’homme de l’organisation » (une expression qui a du poids, puisqu’à l’époque, rares sont les femmes qui accèdent aux plus hautes fonctions).

Plutôt que de chercher à innover dans leur industrie, les dirigeants se concentrent sur leur carrière, ce qui les amène à fréquenter les écoles de commerce et à se spécialiser. Plus proche d’un premier ministre que d’un dictateur, « l’homme de l’organisation » s’appuie sur son savoir-faire en gestion et son entregent pour orienter ses chefs de division.

Nouveauté, le rôle des actionnaires minoritaires gagne aussi en importance. Si, au départ, les chefs de la direction n’avaient à se soucier que d’une poignée de grands investisseurs, la prospérité d’après-guerre a entraîné une tendance au partage du capital, et de simples citoyens se sont tournés vers la bourse. Tenus de rendre des comptes à de nombreux actionnaires, ainsi qu’à un conseil d’administration, les chefs de la direction apprennent alors à faire la part des choses et à négocier avec divers publics, pour maximiser les bénéfices (et donc les dividendes), et surtout, conserver leur poste.

Il leur faut également composer avec un renforcement de la réglementation et de nouvelles revendications : droits des consommateurs, sécurité des travailleurs, inclusion des minorités, protection de l’environnement, la liste s’allonge. S’ajoute le regard inquisiteur des journalistes, dans les années où le téléviseur fait une apparition remarquée dans le salon des ménages. La haute direction s’inquiète dès lors de son image. Particulièrement au sein des multinationales, dont le rayonnement s’élargit et pour qui la personnalité publique du chef de la direction devient l’une des assises de la notoriété. Au fil du temps, le principe de l’entreprise citoyenne émerge, et certains chefs de la direction multiplient les dons et interventions caritatives, pour bâtir un monde meilleur, ou, prosaïquement, pour redorer leur blason.

Cette évolution culmine dans les années 1980 et 1990, comme le montre l’exemple de Jack Welch, synthèse de l’autocrate et de l’homme de l’organisation. Le grand patron de General Electric incarnait l’idéal du chef d’entreprise. On pense au mâle alpha intransigeant, en mesure de rivaliser avec les plus tenaces des adversaires. Au gouvernail d’une organisation complexe, qu’il dirigeait d’une main de fer, Welch savait néanmoins déléguer ses dossiers clés à des subordonnés de confiance.

Au cours de son mandat, de 1981 à 2001, Welch fera du fabricant d’appareils électroménagers un conglomérat éminemment rentable, qui s’affirmera dans toutes les grandes industries ou presque. Le triomphe de GE consacrait le style de leadership de Welch, admiré dans les écoles de commerce et les conseils d’administration.

Pourtant, Welch, décédé en 2020 à l’âge de 84 ans, a laissé un héritage qui ne fait pas l’unanimité. Après une série de décisions calamiteuses, GE a vu sa valeur s’effondrer, d’un pic de 600 G$ US en 2000 à moins de 100 G$ US aujourd’hui. Le groupe sera bientôt démantelé et scindé en trois entités.

Welch lui-même a attribué la chute de GE à son propre choix de successeur, mais les observateurs aguerris ont depuis dénoncé la culture toxique qu’il avait instaurée. Monter les employés les uns contre les autres, compter sur la loi du plus fort? Comme stratégie pour gonfler les bénéfices à court terme, c’est peut-être envisageable, mais on risque de faire dérailler l’entreprise, minée de l’intérieur, souligne Daniel Skarlicki. « Tant que les résultats sont au rendez-vous, on y croit volontiers, mais dès que le vent tourne, le château de cartes s’effondre. Les déboires de GE offrent une belle leçon. »

On a confondu à tort leadership éclairé et rendement à la hausse, fait-il remarquer. Et de citer Jack Welch et Steve Jobs, deux modèles pourtant enclins à malmener leurs employés, dans un climat qui a frôlé le harcèlement. Que penser de leur style de gestion abrasif? Un atout ou un fardeau?

« Au-delà des apparences, on découvre que Steve Jobs comptait sur une équipe de héros méconnus, qui faisaient tout, tandis qu’il fanfaronnait en public, soutient Daniel Skarlicki. Il a certes joué un rôle de visionnaire et donné le ton, mais Apple aurait-elle réussi sans les efforts acharnés de Tim Cook, l’homme derrière sa remarquable chaîne d’approvisionnement? » (Tim Cook dirige maintenant Apple.) L’entreprise doit peut-être ses résultats positifs à toutes sortes de facteurs, qui masquent la médiocrité du chef de la direction. « On a vu quelques dirigeants désagréables donner libre cours à leurs lubies, sous prétexte que les bénéfices montaient. Si les chiffres n’avaient pas été à la hauteur, ils auraient été éjectés, je crois. »

De nos jours, tous les regards se tournent vers Elon Musk, qui a mis Twitter sens dessus dessous, après avoir acquis la plateforme contre 44 G$ US l’automne dernier. La moitié du personnel a été congédiée. Plusieurs cadres de haut niveau ont été remerciés, tout comme le chef de la direction, Parag Agrawal, remplacé par Musk. Des centaines d’employés ont démissionné pour protester contre l’ultimatum lancé par l’excentrique milliardaire, qui les exhortait à travailler comme des forcenés. Malgré tout, on continue de l’encenser. C’est un visionnaire fonceur, dit-on, mais des voix dissidentes s’élèvent. Le cours de l’action s’est effondré, et Twitter a affiché des pertes de 182 G$ en 2022, un record. Pour Daniel Skarlicki, Elon Musk se situe dans une catégorie à part, une anomalie, au milieu d’une nouvelle vague de chefs qui souscrivent à l’idéal du leader altruiste, responsable, au service de l’organisation.

Suivre ce modèle, c’est endosser le rôle du visionnaire, prendre fait et cause pour l’organisation, épauler les effectifs, coordonner les activités et instaurer une culture d’accueil, où toutes et tous s’épanouiront. Adieu les implacables hiérarchies pyramidales dominées par les Welch de ce monde, bonjour les structures souples, aplaties, où l’on prône un leadership partagé et une mission claire. Les dirigeants d’aujourd’hui deviennent des facilitateurs, au service de leurs équipes, souligne Ingo Holzinger. Ils se posent des questions : « Dans quel rôle l’employé sera-t-il vraiment utile? De quelles ressources a-t-il besoin? Quels obstacles pourrais-je éliminer? » Alors, superflu, le patron? Que non! répond Daniel Skarlicki. « Il faut un pilote à la barre, qui donne le ton et qui, en dernière instance, assume ses responsabilités. »

Pour porter ses fruits, le modèle du leader altruiste suppose que les chefs brillent par leur intelligence émotionnelle, et jettent un regard lucide sur leurs propres sentiments, capacités et valeurs, de même que sur les ressentis des travailleurs. Daniel Skarlicki cite des recherches organisationnelles qui montrent que l’intelligence émotionnelle (empathie, tact, intuition) l’emporte sur les facultés cognitives comme atout du leader.

Pour éviter les écueils et affronter l’imprévisible, les chefs de la direction seront plus que jamais tenus de conjuguer dynamisme, adaptabilité et agilité. Les plans stratégiques quinquennaux s’avèrent caducs, dans une conjoncture où les marchés évoluent d’un coup sec, et où la valeur d’une entreprise change parfois subitement. À de tels plans s’est donc substitué un processus de réévaluation continue. Au fait d’éventuels retentissements dans les médias, les chefs redoublent de vigilance : la moindre erreur pourrait tout gâcher, à l’ère des nouvelles diffusées en continu.

Afin d’illustrer l’ampleur de la transformation, Daniel Skarlicki compare le travail des chefs de la direction d’hier à la préparation du lancement d’une fusée : « La tâche nécessitait une approche linéaire, systématique et contrôlée. » En revanche, le défi de leurs successeurs se rapproche plutôt des responsabilités qu’endosse un parent, qui supposent une approche non linéaire, où seront prises en compte une foule de variables, de nuances et d’embûches imprévisibles. « Ce qui faisait recette autrefois ne s’applique plus nécessairement à présent, et vice versa. » Au rythme où les changements surviennent, une culture d’entreprise forte, inscrite dans la pérennité, apparaît vitale au chercheur. Des traits perçus comme des faiblesses il y a quelques décennies, comme l’humilité, sont désormais prisés. « Quand on reste humble, on réussit à déceler l’excellence chez les autres, et à la nourrir. »

Ce virage culturel que prennent les dirigeants s’explique aussi par une mutation démographique. À mesure qu’ils partent à la retraite, les « hommes de l’organisation » et les leaders « autocrates » sont parfois remplacés par des femmes. En 2014, PwC estimait que, d’ici 2040, elles représenteraient environ 30 % des 2 500 chefs de la direction à la barre des grandes sociétés, une augmentation remarquable par rapport à la moyenne de 2,1 % pour la période 2004-2008. Des femmes comme Safra Catz (Oracle), Jane Fraser (Citigroup) et Mary Barra (GM), première femme à la tête de l’un des trois grands constructeurs automobiles américains, ont bousculé les idées reçues sur le leadership. Et les chefs de la direction adoptent résolument des conduites naguère associées à l’univers féminin. En général, les femmes, qui se démarquent sur l’axe de l’intelligence émotionnelle, valorisent davantage le côté interpersonnel. « Dans un monde qui se complexifie, pour le leader, la qualité des liens tissés peut déterminer à elle seule un dénouement favorable », explique Daniel Skarlicki.

L’entregent est d’ailleurs privilégié dans les écoles de commerce de tous les continents. En témoigne Ingo Holzinger, qui coordonne le programme de formation en leadership de la Schulich School of Business : « En réponse aux problèmes complexes et imprévisibles, selon toute probabilité, les solutions ne seront ni évidentes ni consensuelles. Pour aborder de telles difficultés, il faudra trouver un terrain d’entente, en présence d’interlocuteurs aux points de vue divergents, et recueillir des avis parfois diamétralement opposés. » Il s’agira de déployer des talents de communicateur, ajoute le professeur. « On peut être doué en comptabilité, maîtriser les rouages des finances, mais l’essentiel, pour exercer une influence notable à la tête de l’organisation, c’est de savoir écouter et de communiquer les constats à retenir aux parties prenantes, qui s’appuient sur une pluralité de perspectives et de savoirs. »

Les attributs types du dirigeant altruiste renvoient aux principes du leadership responsable, qui s’attaque aux enjeux majeurs (changements climatiques, droits de la personne, équité, diversité et inclusion), quitte à sacrifier une part des bénéfices. Michael McCain, chef de la direction sortant de Maple Leaf, fait figure de pionnier. En 2015, il lançait un vaste plan de développement durable pour faire place au bien-être animal et réduire de moitié l’empreinte écologique de l’entreprise, en dix ans. Quatre ans plus tard, Maple Leaf décrochait le titre de premier grand producteur agroalimentaire carboneutre du monde. « L’idée s’est imposée, car nous voulions apporter des solutions pour les générations futures », confiait le chef d’entreprise en 2022. Conscient que les pressions des investisseurs forcent les chefs de la direction à se concentrer sur les résultats à court terme plutôt que sur les responsabilités à long terme, Michael McCain conteste depuis longtemps la primauté des grands actionnaires sur les autres parties prenantes, au mépris des enjeux environnementaux, entre autres.

Certaines entreprises intensifient leurs efforts caritatifs, et la philanthropie fait les manchettes. L’automne dernier, le fondateur de Patagonia, Yvon Chouinard, s’est engagé à consacrer tous les bénéfices de l’entreprise (évaluée à 3 G$ US) à la lutte contre les changements climatiques et à la protection de l’environnement. Les actions de la famille Chouinard sont désormais détenues par une fiducie et par un groupe d’OSBL qui prévoient de verser environ 100 M$ US par an à des causes méritoires. Pour sa part, le milliardaire Chip Wilson, fondateur de Lululemon, a donné 100 M$ pour la protection des forêts de la Colombie-Britannique et 100 M$ pour la recherche sur la dystrophie musculaire. Dans le même ordre d’idées, quelques chefs de la direction adoptent des positions éthiques qui, pourtant, risquent de tenir certains investisseurs à distance – une tactique impensable pour la plupart des dirigeants d’hier. Après l’annulation du jugement Roe c. Wade par la Cour suprême des États-Unis en juin 2022, qui a suspendu le droit à l’avortement dans nombre d’États, le patron de Salesforce, Marc Benioff, a offert son soutien aux employées, pour qu’elles puissent se rendre au besoin dans un autre État, où leur droit aux interventions restait protégé.

Daniel Skarlicki prédit que l’approche du leader altruiste gagnera du terrain au cours de la prochaine décennie. Loin de préconiser la pensée unique, il note toutefois que la démarche, adossée aux valeurs du leadership responsable, a fait ses preuves dans la tourmente de la pandémie, et qu’elle restera sans doute de mise quand le prochain choc se produira, d’autant plus que la crise climatique s’aggravera probablement. « L’avenir appartient au leadership responsable, surtout parce que nous n’avons guère le choix. »

Ingo Holzinger, lui, attire l’attention sur le mouvement de démondialisation suscité par l’émergence de la COVID. De fait, les ratés de l’interdépendance économique ont amené les superpuissances à vouloir gagner en autonomie. En parallèle, les électeurs se tournent vers des politiciens populistes et convaincants, qui promettent de les guider au fil des incertitudes, omniprésentes dans un monde fragile et fragmenté. Une tendance à l’autarcie, au repli sur soi, pointe-t-elle à l’horizon? Le chercheur craint que le mouvement fasse tache d’huile et se propage à la prochaine génération de meneurs. « Pour régler les problèmes planétaires, se ranger aveuglément derrière un chef dominant, charismatique, qui prend seul toutes les décisions, paraît hasardeux. La meilleure approche pour lutter pied à pied contre les périls de demain? Accueillir la diversité et écouter l’ensemble des parties prenantes. »

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