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Excel sans excès?

Bien des concurrents de Microsoft ont tenté de détrôner Excel, en vain. Au-delà de la confrontation, la société torontoise Vena parie sur la concertation.

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Don Mal, PDG de VenaDon Mal, PDG de Vena (Photo Nathan Cyprys)

« VisiCalc, l’outil incontournable! » proclamait une minuscule annonce parue début 1979 dans Byte, magazine consacré au domaine émergent des ordinateurs personnels. VisiCalc? Les lecteurs perplexes ont bientôt su de quoi il s’agissait. Il y a 40 ans, c’est en octobre que sortait ce premier tableur numérique, qui allait connaître un succès foudroyant. Steve Jobs, cofondateur d’Apple, y voyait une innovation radicale, un vrai bond en avant. Pour d’autres commentateurs, qui le comparent aux applis essentielles d’aujourd’hui, c’est l’un des premiers outils clés de l’ère de la micro-informatique. Par la suite, VisiCalc a perdu sa prédominance, éclipsé par Lotus 123, lui-même détrôné par le champion des feuilles de calcul, Microsoft Excel. Un outil universel qui, pourtant, ne fait pas l’unanimité. Exécrable, Excel? Certains grommellent que oui.

Pour ses principaux utilisateurs (les innombrables professionnels de la finance, de la comptabilité et de l’administration qui s’y frottent depuis des décennies), le logiciel vedette de Microsoft est une bénédiction : puissant, polyvalent, pratique. Mais ces points forts s’accompagnent de nombreux inconvénients… liens rompus, erreurs de saisie non signalées, versions disparates qui entrent en conflit. Vena Solutions, entreprise de Toronto en forte croissance, s’emploie à résoudre ces coûteux irritants. « Excel prend en charge presque tous les types de données pour procéder à la planification, établir des prévisions et dresser des budgets, rappelle Don Mal, PDG de Vena. Mais la machine s’enraye en contexte multi-utilisateur. »

Ces dernières années, divers concurrents ont tenté de lancer des logiciels de remplacement (pensons à Google Sheets), mais Vena a adopté l’approche contraire, à savoir se rallier à l’outil au lieu de vouloir le remplacer. L’entreprise torontoise conserve la grille bien connue (rangées et colonnes); les clients continuent d’utiliser les gabarits, formules personnalisées et modèles créés au fil des ans, et d’en définir de nouveaux. Sauf que les feuilles de calcul sont mises en correspondance avec les services infonuagiques de Vena : base de données, flux des travaux, conception des processus, outils d’information et d’analyse. Grâce aux pistes d’audit, le client peut toujours remonter à la source d’un point de données, retrouver l’auteur de certaines modifications et, au besoin, consulter (voire rétablir) des versions antérieures. Vena permet aussi aux administrateurs d’installer des garde-fous pour empêcher les utilisateurs d’apporter des modifications intempestives, qui pourraient détraquer les mécanismes.

À la tête de Vena? Un PDG amateur de rock et passé maître dans l’art de convaincre.

« Vena l’a compris, les professionnels de la finance, au fait des rouages d’Excel, hésiteront à se défaire de certaines habitudes bien ancrées », explique Andrew MacMillen, analyste à Nucleus Research, à Boston. « Vena a donc monté ses outils à partir d’une interface connue, pour réussir à convaincre les grandes équipes des finances de lui faire confiance. Elle a réussi avec brio à surmonter les obstacles qui freinaient l’adoption à grande échelle. »

En alliant le connu à l’inconnu, Vena a tapé dans le mille. Lancée en 2011, l’entreprise grandit à vive allure. Elle s’appuie sur quelque 300 employés et compte plus de 600 clients en tout genre, dont 80 % aux États-Unis (chaîne de restaurants White Castle, Ocean Spray, Université McMaster, bureaux de Deloitte et de BDO). Le tarif annuel, qui dépend du nombre d’utilisateurs et de la taille de la base de données, s’établit entre 25 000 $ et 100 000 $, voire davantage (pour une moyenne de 40 000 $ à 50 000 $ par an). Cette année, on vise un chiffre d’affaires de 50 M$, qui devrait doubler d’ici trois ou quatre ans.

À l’affût d’un projet porteur, les investisseurs se sont manifestés. En janvier, Vena a recueilli 115 M$ lors d’un appel de fonds mené par JMI Equity, société américaine de capital de croissance. L’un des participants, Centana Growth Partners, l’avait d’ailleurs déjà aidée à collecter 30 M$ en 2016.

Vena cible un chiffre d’affaires annuel de 100 M$. Si elle l’atteint, et si sa valeur représente alors environ 10 fois ses rentrées annuelles (plausible, compte tenu de récentes opérations auprès d’entreprises infonuagiques), elle entrerait dans le cercle restreint des licornes, ces prodiges des technos, dont la valeur dépasse le milliard de dollars, comme Shopify. « Pensons aux débouchés : on vise des milliers de clients, à l’échelle mondiale, estime M. Mal. On sera peut-être en tête de la prochaine vague dans les technos au Canada. »  

Le groupe de rock de Vena 'Grid Unlocked' se produitThe Grid Unlocked, groupe musical formé par des employés de Vena (Avec l'autorisation de Vena)

Le spacieux siège social de Vena occupe un ancien immeuble industriel de Liberty Village, nouveau quartier en vogue de Toronto. Entreprise en croissance oblige, de jeunes troupes, issues d’horizons variés, y travaillent dans des locaux où briques, poutres apparentes et planchers bruts évoquent le passé (on y a même fait du pain au temps jadis).

Et la musique y est présente aussi. Près de l’entrée, on aperçoit une guitare, et même une batterie. À souligner, Vena a été jusqu’à former un groupe, The Grid Unlocked, qui est monté sur scène à une récente conférence où se réunissaient ses utilisateurs, à Nashville.

Une touche musicale donnée par le chef de la direction, qui rêvait d’une carrière dans le rock plutôt que de feuilles de calcul et de plateformes d’analyse. Don Mal avait sept ans quand sa famille a quitté l’Inde pour finir par s’établir à l’Île-du-Prince-Édouard. « Je suis passé des mangues aux pommes de terre, plaisante-t-il. C’est moi, Don, de la maison aux pignons verts! » Comme la célèbre orpheline rousse, il a fréquenté une école rurale, à classe unique. Même s’il était le petit nouveau, il n’a jamais été victime de racisme. « Accueillir les autres à bras ouverts, sans distinction de race, de religion, de sexe ou autre, c’est favoriser leur réussite, les mettre en confiance pour qu’ils réalisent leurs rêves sans entrave. »

Sa mère était infirmière. Son père, entrepreneur en série : restaurants, boutiques, commerce de gros, courtage d’assurance. En lui donnant un coup de main, le jeune Don s’est donc initié à la vente en proposant des polices d’assurance aux pêcheurs de la province insulaire.

Entré à l’Université St. Mary’s, à Halifax, M. Mal abandonne ses études de commerce au bout de deux ans pour s’adonner à sa véritable passion, la musique. « Je voulais devenir une vedette du rock », avoue-t-il. Réinstallé à Toronto, il connaît un certain succès dans le milieu; son groupe Between the Lines enregistre un album et se produit en Ontario. Mais pour joindre les deux bouts, il travaille dans une boutique d’électronique, où il se découvre un don pour la vente de chaînes stéréo.

Puis, pendant une quinzaine d’années, il travaille dans le secteur du logiciel, entre autres comme représentant, et fait même un passage à SoftKey Software, l’entreprise de Kevin O’Leary, homme d’affaires et « dragon ». Arrive l’éclatement de la bulle technologique, en 2000. Il décide d’ouvrir le golf Wildfire, au bord du lac Stoney (au nord-est de Peterborough, à 40 minutes de route). Pour financer le projet, où il investit ses économies, il convainc les riverains d’acquérir des parts du futur club. De retour à Toronto, il fait un MBA à la Rotman School of Management et travaille pour Clarity Systems, où il rencontre Rishi Grover, l’un des trois futurs cofondateurs de Vena, aujourd’hui architecte de solutions en chef de l’entreprise. 

Le siège social de Vena, à Toronto (Photo Nathan Cyprys)

À Clarity, M. Grover se consacrait depuis des années au développement d’un logiciel de gestion du rendement organisationnel. Comme conseiller, il avait discuté avec des clients de divers secteurs; tous évoquaient certains problèmes que suscitait Excel. Si bien que M. Grover a commencé à formuler le dénominateur commun des difficultés relevées.

Aux finances, à tous les échelons, on connaît ces irritants par le menu. Par exemple, au moment de l’établissement des prévisions, l’équipe envoie par courriel aux divers services des modèles Excel à remplir. Attention, tout peut arriver : l’un modifie des formules et crée de nouvelles feuilles; l’autre copie des données erronées, modifie les chiffres et renomme les feuilles. Bref, un fouillis. Ensuite, les fichiers reviennent, et on passe des heures, voire des jours, à rapprocher les données et à les transférer dans un fichier maître. Le travail analytique et prévisionnel, essentiel, n’a pas encore commencé. Et une semaine plus tard, un retardataire des RH se manifeste : « Désolé, je vous ai envoyé la mauvaise version. Prenez plutôt celle-ci. »

Au-delà de l’exaspération, M. Grover savait que les utilisateurs étaient à l’aise dans l’environnement familier d’Excel. Quand Clarity leur a proposé un autre logiciel de calcul, intégré à son système d’information et de planification, pour résoudre quelques-uns des problèmes signalés, certains ont eu du mal à renoncer à Excel.

En 2010, année où IBM a fait l’acquisition de Clarity, M. Grover a retrouvé comme collègue George Papayiannis, un ami d’enfance, ingénieur logiciel, qui allait devenir le troisième cofondateur de Vena, et son chef de la technologie. Les trois mousquetaires ont ébauché leur concept, quelques idées griffonnées sur un bout de papier. Par la suite, après avoir récolté des fonds auprès de leurs parents et amis, ils ont lancé l’entreprise. Aux commandes : M. Papayiannis (technologie et développement de produits), M. Grover (services professionnels et consultation) et M. Mal (ventes et développement des affaires). Ce dernier se rappelle sa rencontre avec le premier futur client de Vena. « Ils m’ont dit : “Mais vous avez combien de clients, au juste?” J’ai répondu illico presto : “Vous serez l’un des 20 premiers, donc on vous propose d’excellentes conditions.” Ils ont signé sur-le-champ. »

Dans son argumentaire auprès de clients éventuels, Vena souligne la rapidité de mise en œuvre de ses outils. « Quiconque s’occupe de finance connaît déjà bien Excel; inutile de mobiliser une armée de conseillers pour prendre le virage », explique Darrell Cox, CPA, chef des finances de Vena. « Sur d’autres systèmes, on doit se familiariser avec une grille inconnue. C’est comme être obligé de conduire sa voiture à reculons. Pourquoi se casser la tête et risquer un fâcheux accident? »

La croissance de Vena étant bien amorcée, M. Mal a quitté l’entreprise en mai 2018, en partie pour des raisons de santé, mais aussi pour passer à autre chose : se rapprocher de sa famille, se consacrer à la musique, et travailler ses coups au golf. Il prévoyait rester comme conseiller; Shawn Cadeau, devenu chef de l’expansion des affaires en 2017, avait été nommé chef de la direction. Mais quelques mois après, M. Cadeau est parti, et M. Mal est revenu. « Ces changements ne relevaient pas des résultats obtenus », précise ce dernier, qui avait réglé ses problèmes de santé. Le conseil l’a invité à reprendre les rênes. Il n’a pourtant pas fait une croix sur sa carrière de musicien : « Un jour, j’aurai une chanson numéro un au palmarès. »

Se familiariser avec une grille inconnue, c’est comme être obligé de conduire à reculons.

L’approche pro-Excel de Vena contraste fortement avec celles de la plupart de ses rivales. Infor, établie à New York et à Vancouver, offre un outil d’information et d’analyse financière appelé F9, qui tourne sur Excel, comme l’outil de Vena. Mais la plupart des adversaires de Microsoft espèrent plutôt éliminer Excel, ou du moins réduire son emprise sur le monde des affaires. En 2006, Google, le géant des moteurs de recherche, s’est lancé dans la guerre des feuilles de calcul avec son application en ligne gratuite, Google Sheets. Pour conserver son avance, Microsoft a toujours offert Excel sur une plateforme ouverte, afin de laisser les développeurs tiers – comme Vena – créer leurs propres variantes. « Nos clients ne délaissent pas Excel, ce qui fait l’affaire de Microsoft », observe M. Mal.

Plus de 80 % des utilisateurs professionnels restent fidèles à Excel, mais quelques rivaux grugent sa part de marché. À l’appli Google Sheets s’ajoutent des outils libres comme LibreOffice Calc, Zoho Sheet et Apache OpenOffice Calc. Dans le domaine de la planification et de l’analyse opérationnelles sur plateforme infonuagique, Anaplan, de San Francisco, considérée comme l’anti-Excel et entrée en Bourse en octobre 2018, a vu ses actions grimper de 247 %. D’autres concurrentes directes de Vena – les californiennes Adaptive Insights de Palo Alto et Host Analytics de Redwood City, ainsi que Prophix Software, de Mississauga – offrent une certaine connectivité avec Excel, mais sans intégration aussi exhaustive que Vena.

M. Mal l’a compris, Microsoft ne restera pas toujours au sommet du podium des feuilles de calcul. Vena travaille sur la compatibilité avec Google Sheets et d’autres outils de bureautique « en cas de percées importantes », ce qui ne s’est pas encore produit. Excel offre toujours aux professionnels de la finance des fonctionnalités élargies. Une suprématie qui, pour Vena, se traduit par de vastes marchés à conquérir. M. Mal estime à 100 000 le nombre d’entreprises nord-américaines dans sa mire (elle vise les organisations qui réalisent un chiffre d’affaires annuel de 50 M$ à 1 G$). À peine 10 000 d’entre elles ont automatisé leurs opérations de planification et d’information financière. « Neuf sur dix continuent à travailler dans Excel comme à l’accoutumée; c’est donc un immense marché. »

Microsoft envisagerait-elle d’acquérir Vena? « Microsoft semblerait être un prétendant tout indiqué, mais il n’en a jamais été question », répond M. Mal. Évidemment, les investisseurs se demandent si Vena fera l’objet d’une acquisition ou entrera en Bourse. Mais Eric Byunn, associé à Centana Growth Partners, affirme que la priorité « reste la stabilité et la croissance de l’entreprise ».

Au départ, si Centana a parié sur Vena, c’est parce que la plateforme donne aux institutions financières les moyens de rassembler des masses d’informations financières, pour les structurer et en faire rapport auprès des autorités de réglementation. (Selon M. Byunn, plusieurs des 10 premières banques nord-américaines font appel à Vena pour satisfaire, du moins en partie, à leurs obligations d’information.) Après avoir investi dans la jeune entreprise en 2016, Centana a récidivé il y a quelques mois, lors du dernier tour de financement. « Vena a tenu ses promesses, estime M. Byunn, et affiche une croissance stable, par un élargissement évolutif et rationnel de ses affaires, dans un contexte parfois indéfini. »

À peine deux ans après s’être installée dans une ancienne usine de Liberty Village, Vena a grandi. Déjà à l’étroit, l’entreprise a jeté son dévolu sur des locaux supplémentaires non loin, où s’activeront entre 200 et 300 personnes de plus. L’audacieuse commence aussi à agrandir sa clientèle, au-delà des équipes des finances, son principal gagne-pain. Pour prospecter, elle se tourne vers les services de vente, de génie et de marketing de ses clients actuels. « Percer dans ces créneaux sera un gage d’expansion, signale M. Mal. De quoi partir au grand galop. »


Erreurs de calcul : cinq bévues coûteuses

1) En 2003, TransAlta, de Calgary, soumissionne pour décrocher des contrats de transport d’électricité à New York. Quelqu’un décale les rangées d’une feuille de calcul : on présente sans le vouloir des tarifs élevés sur des tracés à faible demande. La gaffe a coûté à TransAlta 24 M$ US, ce qui a fait chuter de 10 % ses bénéfices pour l’exercice. 2) En 2004, à l’Université de Toledo (Ohio), une malencontreuse erreur dans une formule amène l’établissement à surestimer les inscriptions aux études supérieures pour l’année à venir. Résultat : un manque à gagner de 2,4 M$ US.

3) Après la faillite de Lehman Brothers en 2008, Barclays Capital s’apprête à racheter une partie de son actif. Barclays envoie à un juriste adjoint un fichier Excel où s’alignent quelque 1 000 rangées. Certaines sont masquées; il s’agit de contrats dont Barclays ne veut pas. Bousculé, l’adjoint convertit le fichier en PDF, et voilà que les 179 contrats non désirés s’intègrent à la transaction.

4) En 2010, les économistes Carmen Reinhart et Kenneth Rogoff publient une analyse montrant que les pays où la dette dépasse 90 % du PIB enregistrent une croissance moyenne de -0,1 %. Erreur de sélection d’une rangée : on a omis les chiffres de cinq économies (Australie, Autriche, Belgique, Canada et Danemark). Après correction, le prétendu recul s’est transformé en une hausse moyenne de 2,2 %.

5) En 2012, l’affaire London Whale (le sobriquet du courtier) fait perdre à JPMorgan Chase 6,2 G$ US. Elle remonte, entre autres, à une simple erreur : un modèle d’évaluation du risque d’un type de portefeuille de prêts reposait sur une série de feuilles Excel, où il fallait copier-coller l’information. Quelques chiffres erronés ont fait paraître le portefeuille moins instable qu’il ne l’était.