Articles de fond | Magazine Pivot

Mésentente entre collègues? Suggestion de lecture!

Les chamailleries au bureau peuvent être destructrices pour l’entreprise. Mais avant de congédier des employés, lisez Turn Enemies into Allies, nouveau livre de Judy Ringer.

A Facebook IconFacebook A Twitter IconTwitter A Linkedin IconLinkedin An Email IconCourriel

couverture de livre pour 'Turn Enemies in to Allies' de Judy RingerJudy Ringer maîtrise son sujet : professionnelle chevronnée en résolution de conflits, elle est ceinture noire troisième dan d’aïkido, l’art martial japonais qui tient compte du bien-être... de l’attaquant.

Difficile de dire quelle statistique tirée de Turn Enemies into Allies: The Art of Peace in the Workplace doit inquiéter le plus les cadres. Que 85 % des Américains déclarent connaître des conflits au travail qui leur font perdre 3 heures de productivité par semaine? Ou que 43 % trouvent que leur supérieur gère mal ces différends? Avouons que le dernier chiffre est le plus troublant. D’ailleurs, 98 % (!) des gestionnaires estiment avoir besoin de formation en… gestion, notamment pour amener les combattants à trouver un terrain d’entente.

Judy Ringer, l’auteure de cet ouvrage pratique, maîtrise son sujet. Professionnelle chevronnée en résolution de conflits au New Hampshire, elle est ceinture noire troisième dan d’aïkido, l’art martial japonais qui tient compte du bien-être de l’attaquant, et dont la philosophie imprègne tout son travail. Au lieu de faire de la médiation, trop axée selon elle sur la prise en charge de problèmes précis, sans empêcher qu’ils se reproduisent, elle transmet des compétences pour désamorcer les hostilités en amont.

Pourtant, Mme Ringer le sait, on a parfois tendance à laisser certaines querelles s’envenimer. Elle est passée de l’immobilier à la résolution de conflits en raison de frictions avec un patron tatillon, porté sur la microgestion. Composer avec des collègues aux idées opposées, écrit-elle, n’est pas de tout repos. Quand façons de travailler et personnalités s’affrontent – les obsédés du détail contre les amateurs de la vue d’ensemble, les maniaques du contrôle contre les adeptes du laisser-faire, ceux qui évitent les obstacles contre ceux qui les prennent à bras le corps –, les émotions brutes peuvent prendre le dessus et créer un clivage dans l’équipe.

Le travail de Mme Ringer s’inspire des principes de l’aïkido : contenir et absorber l’énergie créée par une hostilité mutuelle, puis la rediriger vers des objectifs bénéfiques pour les deux parties. L’animateur doit d’abord saluer en s’inclinant, signe de respect indiquant qu’il est prêt à écouter avec bienveillance et intérêt tous les protagonistes, et poser des questions ouvertes : « À quoi avez-vous pensé quand elle a dit cela? Qu’a-t-il ressenti selon vous quand vous avez fait ceci? » Mme Ringer surveille étroitement ses propres réactions, s’interdisant tout jugement.

L’approche peut paraître quelque peu abstraite (ou hors de la portée du commun des mortels), mais Mme Ringer propose une méthode résolument pragmatique. Tout d’abord, ne cédez pas à la tentation de mettre immédiatement en présence deux ennemis. Par expérience, elle sait que nul n’est prêt à écouter tant qu’il n’a pas été entendu. D’où la nécessité de l’entretien individuel. Cœur de la stratégie, il révèle aux parties qu’il faut être deux pour se battre en duel. Mme Ringer se contente d’écouter, et cherche à susciter chez l’un une curiosité envers l’autre, afin de créer une prise de conscience : des styles différents peuvent aussi se compléter. Une sage leçon tirée de l’aïkido.

Mme Ringer aide les parties à se focaliser – souvent physiquement, en leur demandant de respirer à fond – sur le résultat escompté, soit l’harmonie, et non la victoire. Elle estime que de deux à quatre séances d’une heure s’imposent avant de pouvoir rencontrer son ennemi juré. (Excessif? Rappelez-vous qu’un conflit gâche trois heures de productivité par semaine. Eh oui.) La bonne volonté et la capacité à changer sont deux qualités essentielles à la paix, écrit-elle. Si elles n’émergent pas après plusieurs séances d’écoute, il convient peut-être pour le client d’adopter la solution radicale : la mise à pied de l’un ou des deux adversaires.

98 % des gestionnaires estiment avoir besoin de formation sur la gestion des conflits.

Mais s’il s’agit d’employés motivés, appréciés, désireux de remédier à la situation (une hypothèse raisonnable, vu que personne n’a été renvoyé), ils pourront passer à la prochaine étape : appliquer auprès de l’autre partie les acquis des séances individuelles. La première séance, conseille Mme Ringer, sera tenue à l’extérieur, de préférence dans un restaurant. « Partager un repas fait ressortir le meilleur de chacun. » On parle de tout et de rien, sauf du sujet qui fâche : famille, loisirs, livres, parcours professionnel. Le but? Prendre conscience que l’autre est avant tout un être humain. On planifie ensuite le deuxième entretien dans les locaux de l’entreprise.

Assez souvent, il s’agit de la dernière rencontre. La tension reste inévitable, mais chacun prend acte du point de vue de l’autre, exprime le sien avec respect et s’ouvre à une nouvelle approche de collaboration. Mme Ringer s’entend souvent dire : « Je sens une légère tension. Vous aussi? Parfait. Nous touchons au cœur du problème. Arrêtons-nous un instant et recentrons-nous. »

Quand elle juge que sa mission est remplie, c’est-à-dire que les parties peuvent travailler dans l’harmonie, sans aide extérieure, Mme Ringer tire sa révérence. Mais non sans demander aux parties de renoncer à leurs habitudes conflictuelles en faveur d’une attitude pacifique, ce qui demande un effort continu : encore et encore, dialoguer dans l’ouverture.