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Secrets de leadership inspirés du Trône de fer

Quelles leçons tirer de la sanglante série, qui ne laisse pas indifférent? Avec son livre Win or Die, Bruce Craven nous met sur la voie.

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Snow sait qu’il faut agir, mais hésite quant à la marche à suivre. Ses failles tactiques sont révélées dans une analyse nuancée, parmi les plus captivantes des observations distillées dans l’ouvrage. (Jon Snow : avec l’autorisation de HBO; épée par iStock; réunion par Shutterstock) 

Les principes de L’Art de la guerre, traité ancien de Sun Tzu, s’enseignent au-delà des cénacles de West Point et du Collège militaire royal. En école de commerce, on se tourne volontiers vers des sources d’inspiration qui débordent le cadre des finances.

À l’Université Columbia, touche d’humour en prime, Bruce Craven, directeur aux études avancées en gestion, enrichit ses cours sur le leadership par de frappants exemples fournis à foison par la série télévisée HBO Game of Thrones, tirée des romans de George R. R. Martin. Dans le sombre monde de Westeros, violent et amoral à l’extrême, l’échec est fatal. Adaptée sous le titre Le Trône de fer, la série compte des millions d’adeptes. 

Les initiés, en entamant l’ouvrage de M. Craven, Win or Die: Leadership Secrets From Game of Thrones, seront intrigués par le premier chapitre, qui évoque le sanglant destin de Ned Stark. (Traduction? Évitez la décapitation.) Stark met l’honneur et le devoir au-dessus de tout. Il croit que transiger sur ces valeurs, c’est les rejeter. Une erreur, explique M. Craven. Se fermant au dialogue, dédaignant les alliances, Stark fait la sourde oreille. Il s’isole. Ce qui veut dire que ses jours sont comptés. 

Outre le cas de Stark, le professeur, comme le romancier, s’intéresse à ceux qui réussissent à survivre – et tirent des leçons de leurs bévues. Il braque son regard perspicace sur deux personnages qui dominent le dénouement de l’intrigue : Jon Snow et Daenerys Targaryen, une héroïne qui plaît à M. Craven par son authenticité, et par sa volonté manifeste d’améliorer le sort de tous les citoyens, au-delà de son propre intérêt. Un personnage qui contraste avec une autre figure, la reine Cersei, dévorée d’ambition. Il en ressort que la souveraine, habile stratège, reste limitée par sa tendance dirigiste, qui ne portera ses fruits qu’auprès de subordonnés réunissant mollesse et médiocrité.

C’est cependant Jon Snow qui apporte à M. Craven les moyens de tirer son parallèle le plus parlant entre l’univers fictif de Westeros et les réalités des affaires. Commandant de la garde de nuit, Snow veille sur l’immense muraille censée protéger l’humanité contre de terribles ennemis. Il ne manque ni d’audace ni d’intelligence, et a compris que les morts-vivants par-delà les remparts sont armés de pouvoirs qui changent la donne. Snow fait ainsi preuve d’une sensibilité dont devrait être doté tout chef d’entreprise. En résonnance avec ce constat, pour M. Craven, les industries du XXIe siècle n’ont d’autre choix que de saisir à bras-le-corps les transformations qui s’installent inexorablement, à l’instar des marcheurs blancs aux yeux incandescents. D’où un étonnant parallèle entre la situation de Snow et le parcours de Barry Salzberg, chef de la direction du géant Deloitte Touche Tohmatsu. Nous y reviendrons.

Le livre d’affaires Win or Die: Leadership Secrets From Game of Thrones distille pour le monde du travail des conseils inspirés de la populaire série fantastique.

Snow sait qu’il faut agir, mais hésite quant à la marche à suivre. Ses failles tactiques sont révélées dans une analyse nuancée, parmi les plus captivantes des observations distillées dans l’ouvrage. En clair, l’infortuné Snow confond négociation et persuasion. Il s’en tire bien avec les Sauvageons, peuple hostile, mais en proie au même péril : il expose sans détour la gravité de la situation à leur chef, lui laisse un temps de réflexion, et consent aux décisions qui s’imposent. Erreur toutefois, Snow y va de la même méthode auprès de ses propres officiers, alors qu’il aurait dû tenter de les persuader. Il leur demande d’adhérer à sa vision, c’est-à-dire d’abandonner des idées bien ancrées, pour traiter en allié un ennemi ancestral. Hélas, abasourdi par la réticence de ses hommes, Snow clôt toute discussion. Il se met à donner des ordres, cesse tout effort de ralliement et ne réussit, au final, qu’à transformer ses partisans en opposants. 

M. Craven attribue l’aveuglement de Snow au sentiment d’urgence qui l’habite, mais surtout à son optimisme naïf : il suffit de présenter les faits aux autres pour que tout s’enchaîne. Pour revenir à Deloitte, Barry Salzberg, quant à lui, a pu éviter l’écueil. Il a su convaincre adroitement, au lieu d’y aller en force. En fait, il lui était apparu, dix ans plus tôt, que le cabinet devait repenser ses efforts de formation pour créer son propre centre de perfectionnement. C’était pour lui une telle évidence qu’il s’apprêtait à soumettre tout de go son projet au conseil d’administration, sans préliminaires. La veille du grand jour, il s’est rendu à un cocktail, où un collègue l’a averti qu’il n’obtiendrait jamais l’aval des membres du conseil sans leur avoir exposé son raisonnement au préalable. 

Convaincu, aidé de son équipe, M. Salzberg a passé la nuit à remanier le dossier, pour en faire une proposition au conseil, « invité à l’accompagner dans les considérations justifiant le choix d’établir l’Université Deloitte ». En 2009, l’université ouvrait ses portes; en 2013, Deloitte devenait par son chiffre d’affaires le principal cabinet de comptabilité du monde, titre qu’il décroche presque chaque année depuis.  

Win or Die est truffé d’anecdotes de ce genre, rendues d’autant plus prenantes qu’elles renvoient à l’œuvre à succès. L’auteur conclut d’ailleurs sur une note d’ironie, en racontant que la série, qui a failli ne pas voir le jour, fut sauvée, justement, par un acte de leadership. Les émissions pilotes avaient été démolies par les critiques, irrités par l’intrigue confuse. HBO et ses partenaires étaient mis devant un choix : renoncer, pour ne pas dépenser en pure perte, ou bien investir davantage pour rectifier le tir. La décision, difficile, fut la bonne. Le projet n’est pas mort. Et les résultats parlent d’eux-mêmes.