Rien ne vaut le soutien de la direction pour rallier le personnel autour d’un projet de transformation

En cette ère de perturbation, la gestion du changement a changé, elle aussi.

La multiplication des attentes envers les entreprises, forcées de s’adapter et de livrer concurrence dans un marché mondial en contraction, a eu des conséquences sur le rythme, l’ampleur et l’exécution des changements. (Voir le guide Comment gérer le changement en période de turbulences de CPA Canada pour des conseils à cet égard.)

Autrefois l’apanage des équipes et des projets, le processus de gestion du changement exige à présent l’adhésion et l’intervention simultanées de tous les échelons de l’entreprise. Il se répercute sur divers facteurs (structure organisationnelle, gestion des ressources, dynamique d’équipe, etc.) et doit prendre en compte les capacités de base, telles les ressources humaines, l’infrastructure informatique et la gestion du risque.

« Le changement existe depuis toujours, mais nous y sommes assurément confrontés plus souvent qu’avant. Malgré tout, cet instinct qui nous dicte de le repousser demeure intact », fait remarquer Kathy Thom, directrice générale d’Insights Toronto, une société multinationale de formation et de perfectionnement qui appuie la transformation des organisations en misant d’abord sur les ressources humaines. « Les entreprises doivent maintenant composer avec ce problème récurrent dans leurs efforts pour s’adapter aux fluctuations de leur secteur tout en gardant leur effectif sur la bonne voie. »

Le soutien de la direction et l’adhésion des employés revêtent donc plus d’importance que jamais. Non seulement ils fonctionnent de concert, mais le premier est indispensable pour obtenir la seconde. Selon le cabinet mondial de conseils en gestion McKinsey&Company, 70 % des programmes de changement n’atteignent pas leurs objectifs principalement à cause de la résistance des employés et du manque de soutien de la direction. Au contraire, quand le personnel s’investit à fond, le changement a 30 % plus de chances de s’ancrer.

Qui plus est, d’après un sondage mené en 2013 par Towers Watson auprès de 276 grandes et moyennes organisations d’Amérique du Nord, d’Europe et d’Asie, confier aux cadres un rôle plus actif améliorerait la capacité de gestion du changement des entreprises.

« La gestion du changement fait partie de notre travail de tous les jours en tant que dirigeants, dit Gail Severini, coprésidente de la section canadienne du Change Management Institute (CMI). Nous sommes appelés à réaliser le changement et à encadrer les autres pour qu’ils l’adoptent. »

En plus de savoir juguler le pessimisme et calmer les inquiétudes, les leaders ont plus d’influence sur la motivation de leurs subordonnés que quiconque dans l’organisation, souligne la société de gestion du changement Prosci. Ironiquement, ils doivent souvent être persuadés de la nécessité du changement et peuvent montrer de la résistance, même s’ils jouent un rôle crucial dans l’appui au changement et aux équipes de direction.

Pour transformer la résistance en soutien, la formation et l’information doivent venir du sommet de la hiérarchie. La direction doit non seulement prêcher par l’exemple en étant présente et motivée durant tout le processus, mais aussi communiquer dès le départ aux cadres et employés le motif du changement et l’objectif à atteindre.

« Pour obtenir des indicateurs concrets, vous devez exprimer clairement votre vision (le résultat attendu du changement) : les personnes touchées doivent pouvoir ensuite la discerner », explique Cindy Smith, coprésidente avec Mme Severini de la section canadienne du CMI.

« Certains leaders pensent qu’en annonçant une stratégie et en précisant ce qu’il faut changer, le changement se produira tout naturellement, que les employés s’y plieront parce qu’ils le doivent, ajoute Mme Severini. C’est ignorer en grande partie ce que nous savons du mécanisme biologique qui régit la réponse des humains au changement. »

Comment, dans ce cas, s’assurer que les cadres et leurs subordonnés ne nous laissent pas tomber, d’autant plus que selon le sondage de Towers Watson, seulement 25 % des initiatives portent leurs fruits à long terme, et seulement 55 % des employeurs considèrent qu’elles atteignent leur objectif initial?

Il est primordial de mobiliser les employés, notamment en leur permettant de contribuer à l’élaboration du processus; en leur expliquant franchement les conséquences du changement sur leurs fonctions et équipes; en leur demandant leur avis sur l’évolution des choses; et en les tenant informés de la vision et de tout changement de cap.

« Si les employés perdent le fil ou perdent confiance en leur capacité de réussir, la mise en œuvre risque de ralentir, et les coûts, d’augmenter, explique Mme Severini. Ça peut ressembler à de la résistance, mais c’est en fait un problème de leadership. La vraie résistance, elle, se manifeste quand les employés comprennent parfaitement le plan, mais pensent tout de même qu’il est voué à l’échec. »

Ainsi, il demeure possible de surmonter une opposition apparente en cernant les obstacles (il ne sert à rien de nier leur existence) et en trouvant un moyen de les éliminer au plus vite. Autrement, on s’expose à des risques évitables, comme la saturation ou, pire encore, des départs au sein du personnel.

« Les organisations engagent des gens vraiment brillants, des spécialistes dans leur domaine, puis surveillent leurs moindres faits et gestes, mentionne Diane Marshall responsable des communications au CMI. Pourtant, il est préférable d’établir avec eux un véritable dialogue, de leur demander comment on peut les aider à réussir. Vous seriez surpris de voir à quel point leurs réponses, très perspicaces, peuvent vous aider à augmenter la productivité et à resserrer les liens entre gestionnaires et employés. »

En fin de compte, tout processus de gestion du changement exige le soutien indéfectible de l’organisation dans son ensemble, malgré les écueils, les mises au point et les réorientations en cours de route. Impossible, de nos jours, de s’y soustraire : la gestion du changement est de plus en plus indissociable de nos activités courantes. Se doter d’un leadership adéquat et d’une vision précise pour préparer le personnel à accepter le changement en tant que norme pourrait bien être la voie à suivre.

« Nous devons montrer aux employés comment s’adapter au changement et l’apprécier, car il n’est pas près de s’arrêter. Il va plutôt continuer de s’accélérer, souligne Kathy Thom. Ils doivent le voir comme une occasion d’enrichir leurs connaissances et d’acquérir des capacités de résilience et de gestion du stress.

Ainsi, ils apprendront à en reconnaître les signes précurseurs et seront à même de rebondir comme un caillou ricochant sur l’eau. »

POUR EN SAVOIR PLUS

Pour des conseils sur l’exercice d’un leadership fondé sur l’introspection et la planification stratégique, suivez le cours Direction d’organisation : Exercer un leadership axé sur la personne de CPA Canada. Pour découvrir comment guider votre organisation en période de changement dans une optique financière, suivez le webinaire Les professionnels de la finance : Leaders du changement de CPA Canada. Enfin, pour préparer l’avenir, lisez le rapport Inducteurs de changement : Prendre l’avenir en main de CPA Canada.