Comment va l’implantation de votre système?

Les estimations de coût et de temps qu’on vous a fournies sont-elles réalistes?

Lors de la mise en œuvre d’un système critique, tout dirigeant craint les retards, les dépassements de coûts et les problèmes au moment du lancement. Doit-on croire sur parole le chargé de projets qui affirme que tout marche comme sur des roulettes? Comment en avoir le cœur net?

 

D’abord, demandez aux membres de l’équipe responsable du projet de répondre à un sondage confidentiel. Sont-ils fortement en désaccord, en désaccord, ni en accord ni en désaccord, en accord ou fortement en accord avec différents énoncés tels :

  • Vous disposez d’assez de temps pour accomplir le travail qu’on vous a assigné;
  • Vous savez exactement ce qu’on attend de vous;
  • L’échéancier du projet sera respecté;
  • Le budget du projet sera respecté;
  • Le projet répondra aux besoins des utilisateurs;
  • Le moral de l’équipe est bon.

En outre, demandez-leur d’évaluer le travail des consultants et de vous signaler toute incertitude éventuelle.

           

L’échéancier peut en dire long sur un processus. Le chargé de projets doit s’assurer qu’il est réaliste, notamment qu’il tient compte des vacances et des autres attributions des membres de l’équipe. Demandez-lui de vous dresser un portrait de la situation. Par exemple, comment les tâches sont-elles réparties entre les employés? Certains ont-ils trop ou pas assez de travail?

 

Personne n’aime se heurter à de gros problèmes à la dernière minute. Une façon d’éviter cet écueil est de décomposer un projet en jalons et d’en assurer un suivi serré. Une autre est de comparer le temps imparti pour exécuter une tâche au temps consacré jusque-là, auquel on ajoute le temps estimé pour terminer le travail en fonction des renseignements fournis par l’équipe. Prenons l’exemple d’une tâche de 100 heures. Si 50 heures lui ont déjà été consacrées et que le chargé de projets estime qu’il en faudra encore 70 pour la terminer, l’écart est de 20 %, soit 100 - (50 + 70) = - 20 heures.

 

Vous pouvez aussi examiner, avant le lancement, le plan d’essai et les résultats. C’est là que tout se joue. Obtenez des statistiques sur tous les scénarios : nombre d’essais menés à terme et reportés ainsi que nombre de réussites et d’échecs. Un test de bout en bout simulant ce que fera exactement le système une fois qu’il sera en service est crucial. Il doit couvrir tous les aspects, y compris la production de rapports à partir des mécanismes de contrôle associés à chacun des processus.

 

Une autre option consiste à demander à un tiers indépendant d’évaluer le projet en se fondant sur les meilleures pratiques. Le guide Project Management Body of Knowledge (PMBOK) du Project Management Institute peut être utile à cet égard : il décrit les processus, outils et techniques nécessaires pour mener à bien un projet.

 

Cela dit, bien que le PMBOK soit un bon point de départ, il n’est pas exhaustif. Ainsi, il ne traite pas en profondeur la gestion du changement, un élément pourtant primordial. Or, si les raisons d’adhérer au changement sont nombreuses, certains employés peuvent craindre de perdre leur emploi, de devoir mettre les bouchées doubles ou de voir leur influence s’amenuiser si un nouveau système ou processus rend leurs connaissances désuètes ou superflues. Les organisations doivent déterminer si ce type de facteurs risque de susciter une résistance chez les employés, et prendre les mesures qui s’imposent le cas échéant.

 

On entend souvent parler des projets qui ont mal tourné, mais moins de ceux qui ont réussi (sauf si quelqu’un a été payé pour rédiger un article à ce sujet). Pour évaluer la réussite d’un projet, rien ne vaut l’établissement, dès le départ, d’indicateurs de succès. Un exemple? Réduire le temps nécessaire pour passer une commande d’une journée à une heure. Mais ne sablez pas le champagne dès le lancement du système, ou simplement parce que l’échéancier et le budget ont été respectés. Attendez d’avoir atteint vos objectifs avant de célébrer.