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Les employés les plus intéressés par les questions d’éthique partiront si leur employeur ne prête pas attention à leurs préoccupations.

Les membres de la génération Y ont la réputation d’être des employés difficiles. On les dit avides de gros avantages, de promotions rapides et d’attention. Je ne saurais dire quelle est la part de vérité dans cette affirmation. Toutefois, si j’en juge par mes étudiants en éthique des a aires, les Y évaluent le comportement de leurs employeurs selon des normes élevées. Et ils sont très sensibles aux décalages entre le discours des entreprises en matière d’éthique et ce qui se passe dans la réalité.

Le cours que je donne, en plus de traiter de cas célèbres comme Enron et Hollinger, s’appuie sur des scénarios courants : un gestionnaire veut qu’un employé contourne les règles pour un client, qu’il ne comptabilise pas le temps passé sur un dossier, ou qu’il cache une erreur à la haute direction. Que faire en pareils cas? Comment soulever le problème? Mes étudiants parlent des dilemmes éthiques qu’ils ont vécus au travail. Bien sûr, ils ne révèlent pas le nom de leurs employeurs, et je ne le leur demande pas. De toute manière, j’ai déjà entendu de telles histoires à maintes reprises.

Un des scénarios habituels se déroule pendant les jours de clôture d’un audit lorsque, du moins aux yeux de ces jeunes employés, on prend des raccourcis (des procédures ne sont pas mises en œuvre, des documents sont manquants, etc.). On signe pourtant les rapports. Un de ces jeunes m’a dit : « J’abandonne l’audit. Je n’ai plus confiance en ce processus. » Certains étudiants rapportent que des déclarations fiscales sont envoyées sans l’approbation du client, ou sans recherches sur sa position fiscale.

Parfois, il peut vraiment s’agir d’un manque de rigueur. Mais il se peut aussi qu’on ait eu recours à des procédures de rechange et que, par manque de temps, on ne l’ait pas expliqué à l’employé. Par conséquent, selon la perception de ce dernier, la politique du cabinet n’a pas été suivie. Et il en a tiré de graves conclusions.

Les étudiants soulèvent aussi des questions de relations interpersonnelles. Ils sont témoins de gestes d’intimidation et voient les auteurs de ces gestes être bien notés et promus. Ils entendent dire qu’un haut dirigeant a des relations sexuelles avec une jeune recrue, et constatent que cela ne semble choquer personne. On a conseillé à un étudiant qui avait signalé un tel cas de « ne pas se mêler des intrigues de bureau ».                                            

Encore une fois, il se peut que l’étudiant ne connaisse pas toute l’histoire. Les ressources humaines sont peut-être en train d’aider l’auteur de l’intimidation à changer. Des mesures ont peut-être été prises pour régler la situation concernant le dirigeant et la jeune femme. Mais l’employé ne voit rien de tout ça.

Or, le résultat peut être désastreux. Au mieux, l’employé démissionnera et trouvera un emploi dans un autre cabinet, ou encore, découvrira un autre moyen de gagner sa vie. Et l’employeur verra sa réputation ternie sur Facebook. Au pire, l’employé se dira « c’est comme ça dans le métier », et calquera son comportement sur ce qu’il a vu.

La solution à tous ces problèmes est pourtant simple. Quand le cabinet donne l’impression de ne pas avoir respecté ses politiques, il doit expliquer la situation à l’ensemble des employés, et aux Y en particulier. On se soustrait souvent à ces explications en donnant comme excuses la confidentialité des informations, le manque de temps ou l’oubli. Pourtant, les discussions post-audit ou post-saison des impôts sont essentielles. Si l’on n’a pas suivi les procédures normales, a-t-on trouvé une solution de rechange légitime? Ou s’il y a eu manque de rigueur, comment éviter que cela se reproduise? Les employés les plus préoccupés par l'éthique devraient être ceux que les cabinets cherchent le plus à retenir. Mais ils partiront si leurs questions restent lettre morte.

Je suggère que nous nous demandions à nous-mêmes ce que nos employés pensent de notre éthique. Et que nous leur posions aussi la question. Donnons-nous l’impression d’être dignes de nos valeurs?

À propos de l’auteur

Karen Wensley


Karen Wensley, MBA, est chargée de cours en éthique professionnelle à l’Université de Waterloo et associée retraitée d’EY.

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