Les baby-boomers, plus précieux que jamais

Que doivent faire les entreprises en déficit de main d’oeuvre compétente pour motiver les baby-boomers en quête de sens?

Dans bien des organisations, on invoque généralement le critère de la diversité des âges pour privilégier l’embauche ou l’avancement des membres de la génération Y. Les Y ont en effet forcé les entreprises à inclure l’âge dans les critères de la diversité, qui jusqu’alors se limitaient au sexe et à la race. Cependant, tous les groupes d’employés ne tirent pas avantage du critère de l’âge. À preuve, les baby-boomers se voient consacrer peu de temps et d’attention par la direction bien qu’ils soient aux prises avec des défis professionnels particuliers. Si les plus âgés des baby-boomers ont déjà pris leur retraite, la vaste majorité d’entre eux la prendront dans les 10 prochaines années. Les enjeux liés à la fin de carrière auront donc une incidence de plus en plus grande sur l’efficacité organisationnelle et la motivation des employés.

Récemment, un ami me confiait qu’après presque 25 ans au service de son employeur, il ne pensait pas pouvoir tenir le coup jusqu’à sa retraite, dans 5 ans. Il n’avait plus l’impression d’être utile. Il paraissait traverser ce qu’on appelle la « crise de la cinquantaine ». Je lui ai parlé de Bob Buford, auteur des ouvrages Halftime et Finishing Well. Les travaux de M. Buford ont déclenché le mouvement Halftime, selon lequel nous avons deux vies : la première, de la naissance jusqu’à l’âge de 50 ans, et la seconde, de 50 ans jusqu’à la mort. Le mouvement Hal ime s’intéresse à la période transitoire qui se situe vers 45 ans, quand les gens commencent à se demander quel sens donner désormais à leur vie. Après s’être familiarisé avec la philosophie Halftime, mon ami a décidé de renoncer à un salaire dans les six chiffres pour devenir ministre du culte baptiste. Bill Gates a suivi le même cheminement quand il a quitté Microsoft pour diriger la Fondation Bill et Melinda Gates, qui vise à changer le monde.

Dans les prochaines années, les organisations devront être plus attentives à leur situation particulière. Avec la course aux talents qui battra bientôt son plein, il deviendra crucial de retenir les meilleurs éléments, peu importe leur âge. Selon les projections démographiques du cabinet Boston Consulting Group, dans moins de 20 ans, le Canada, l’Allemagne, l’Italie, la Russie, le Japon et la Corée du Sud feront face à d’importantes pénuries de main-d’œuvre et à une inadéquation des compétences. Nombre d’entreprises constatent déjà que leurs hauts dirigeants seront admissibles à la retraite d’ici cinq ans et que les cadres supérieurs appelés à les remplacer prennent aussi de l’âge. Devant cet éventuel déficit de main-d’œuvre compétente, que faire pour motiver les baby-boomers en quête de sens?

Il semblerait que là où nos talents et les besoins du monde se rencontrent, là se trouve notre vocation. Avez-vous cherché à savoir comment les talents des baby-boomers pouvaient répondre aux besoins actuels de votre organisation? Des études montrent que les entreprises qui prennent le temps d’évaluer et de mettre à profit les atouts et talents de leurs effectifs ont des niveaux nettement supérieurs de mobilisation et de productivité. Une telle évaluation est bien sûr nécessaire dans le cas des nouveaux employés, mais elle s’avère encore plus importante dans le cas des employés de longue date qui cherchent de nouvelles façons de participer à l’entreprise, voire à la société.

Pour répondre à cette quête de sens des baby-boomers, tant dans leur intérêt que dans celui des organisations, les entreprises doivent d’abord dresser le profil démographique de leurs effectifs. Il leur faut ensuite créer un processus de maximisation des forces de tous les employés, y compris ceux qui sont proches de la retraite. Enfin, elles doivent intégrer tout cela dans une stratégie de fidélisation qui leur permettra d’adopter une approche de gestion des talents plus inclusive et de transformer en atout la quête de sens des baby-boomers.

À propos de l’auteur

Trevor Wilson


TREVOR WILSON est l’auteur de The Human Equity Advantage:Beyond Diversity to Talent Optimization. Il dirige le cabinet de services-conseils TWI, spécialisé en diversité, inclusion et capital humain.

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