Le plafond des émotions

Et si on avait surestimé les vertus de l’intelligence émotionnelle? Et fermé les yeux sur son côté obscur?

Le Dr House, Sherlock Holmes et Bobby Axelrod sont les héros respectifs des séries House, Sherlock et Billions. Brillants et très performants dans l’exécution de leurs tâches et l’atteinte de leurs objectifs, ils fascinent des millions de téléspectateurs dans le monde entier. Or, même si ces personnages sont séduisants au petit écran, il est peu probable que nous aimerions les avoir comme collègues ou patrons. Ils ont beau avoir un QI élevé et du succès dans leur domaine, leur intelligence émotionnelle est, disons-le, très limitée.

Depuis les années 1990, quand les psychologues américains Peter Salovey et John D. Mayer ont publié leurs travaux sur l’intelligence émotionnelle (aussi appelée quotient émotionnel ou QE) et que Daniel Goleman a popularisé le concept grâce à son ouvrage L’intelligence émotionnelle, l’intérêt pour le QE n’a cessé de croître, notamment en ce qui concerne ses effets sur le milieu de travail et sur les objectifs des entreprises.

MM. Salovey et Mayer définissent l’intelligence émotionnelle comme « l’aptitude à percevoir les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à les comprendre ainsi qu’à les réguler pour favoriser la croissance personnelle. » Dans son livre, M. Goleman en donne la définition suivante : « capacité de reconnaître et de réguler tant ses émotions que celles des autres. » Et il explique pourquoi le QE est aussi important que le QI. L’édition anglaise avait même pour sous-titre « Why It Can Matter More Than IQ ».

Russell Cullingworth, fondateur et président de EQAdvantage Learning and Development Inc., comprend l’importance du QE. Il aide les organisations (comme CPA C.-B.) à aiguiser l’intelligence émotionnelle de leurs équipes, de leurs dirigeants et de leurs employés difficiles. Formé en comptabilité et en finances, il a notamment été contrôleur chez CGA-Canada et directeur des finances d’un centre de soins palliatifs pour enfants.

« J’ai eu pendant longtemps du mal à m’intégrer. Dans toutes mes évaluations de rendement pendant 24 ans, mon problème, selon mes patrons, n’était jamais mon travail, mais plutôt ma personnalité », se rappelle M. Cullingworth.

« J’aime les ambiances détendues. Je suis extraverti. Généralement, les membres d’une profession qui exige une grande capacité de réflexion, comme la comptabilité, sont plutôt introvertis. Aux évaluations, on me disait : “Tu es trop décontracté. Tu parles trop. Comment peut-on faire confiance à quelqu’un de si ouvert?” Mes patrons ne comprenaient pas comment je fonctionnais parce que mon style différait du leur. »

Sur le plan de l’intelligence émotionnelle, M. Cullingworth se connaissait très bien lui-même, mais il avait du mal à comprendre les émotions de ses supérieurs et à adapter son comportement en conséquence. On peut donc s’étonner des sommets qu’il a tout de même atteints dans sa carrière de comptable… Mais est-ce vraiment étonnant? Dans les milieux de travail, on s’accorde souvent à dire que c’est grâce à l’intelligence émotionnelle que l’on peut gérer adéquatement le stress, être de bons leaders et bâtir des équipes performantes. Le QE est un facteur d’avancement. Mais récemment, l’intelligence émotionnelle est apparue sous un jour beaucoup moins favorable. Certains chercheurs et universitaires se sont demandé si l’on ne surestimait pas sa pertinence au travail, surtout par rapport à la capacité cognitive.

L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE ET LA CAPACITÉ COGNITIVE

Adam Grant, professeur à la Wharton School et rédacteur au New York Times, croit que l’on surévalue l’intelligence émotionnelle. Dans un article publié dans Pulse, la plateforme de blogage de LinkedIn, il soutient que de nombreuses études montrent que la capacité cognitive prime sur l’intelligence émotionnelle au travail.

M. Grant cite sa propre étude menée auprès de vendeurs. Les résultats ont montré que la capacité cognitive était cinq fois plus puissante que l’intelligence émotionnelle. « Même quand un travail est exigeant sur le plan émotionnel, la capacité cognitive a un effet plus déterminant sur le rendement que l’intelligence émotionnelle, écrit-il. La capacité cognitive est l’aptitude à apprendre. »

Cependant, pour Marjorie Derven, associée directrice chez Hudson Research and Consulting à Piermont (N.Y.) et formatrice pour Proformative, une ressource d’apprentissage en ligne pour les professionnels de la finance, l’opposition entre intelligence émotionnelle et capacité cognitive est une fausse dichotomie. « La capacité cognitive est une exigence fondamentale, affirme Mme Derven. Si vous ne pouvez pas faire le travail, on ne vous embauchera pas. »

« L’intelligence émotionnelle est ce qui distingue, parmi les gens qui sont capables de faire leur travail, ceux qui peuvent interagir avec les autres de ceux qui n’ont pas d’aptitudes relationnelles, explique Mme Derven. Ces derniers peuvent offenser leurs collègues, les mettre en colère ou les stresser. Ou ils peuvent se renfermer et ne pas parler aux autres. L’intelligence émotionnelle est un facteur de différenciation entre des personnes de même capacité cognitive. »

Cela dit, il peut arriver qu’une faible intelligence émotionnelle ne nuise pas à l’avancement professionnel.

« J’ai vécu de nombreuses situations où quelqu’un dont les aptitudes en relations humaines étaient peu développées était un atout si précieux pour l’organisation que celle-ci choisissait de fermer les yeux, précise Karen Wright, mentore auprès de cadres supérieurs. Dans le meilleur des cas, l’entreprise essaie alors d’isoler la personne afin d’éviter qu’elle cause des problèmes. »

Et si une personne dotée d’une grande intelligence émotionnelle dérape?

LA FIN DE L’ENTHOUSIASME

Dans l’article « The Dark Side of Emotional Intelligence » publié dans The Atlantic, Adam Grant avance que l’« enthousiasme débridé » à l’égard de l’intelligence émotionnelle nous a tous rendus inattentifs à la mauvaise utilisation qu’on peut en faire.

À l’appui de ses propos, M. Grant cite certaines études dont l’une intitulée The Jekyll and Hyde of Emotional Intelligence. Dirigée par Stéphane Côté, professeur de comportement organisationnel à la Rotman School of Management de l’Université de Toronto, et réalisée en milieu de travail, cette étude révèle que les employés présentant une intelligence émotionnelle élevée et des tendances machiavéliques sont plus enclins que les autres à manipuler leurs collègues. M. Côté et son équipe ont examiné une facette de l’intelligence émotionnelle, soit la capacité de réguler efficacement ses émotions et les effets de cette capacité sur les comportements interpersonnels. M. Côté explique que les personnes qui ont des comportements prosociaux font appel à des émotions comme la compassion, et répriment leur amour-propre et leur colère. Les personnes qui ont des intentions plus égoïstes, empreintes d’un certain machiavélisme (par exemple, vouloir se servir des autres pour parvenir à leurs fins), seront plus susceptibles d’adopter un comportement calculateur au travail si elles ont la capacité de réguler leurs émotions de manière à se sentir moins coupables d’avoir ce type de comportement ou d’éprouver peu de compassion.

Selon M. Côté, outre la capacité de réguler ses émotions, d’autres aspects de l’intelligence émotionnelle peuvent alimenter les tendances prosociales ou antisociales.

Mme Wright est du même avis. « Tout peut être utilisé à des fins morales ou immorales. Le fait de posséder un talent naturel pour discerner les émotions est un bon point de départ, mais il faut ensuite choisir ce qu’on en fera. »

Elle ajoute que, sans intelligence émotionnelle, on ne peut être ni un bon motivateur ni un habile manipulateur, car pour être l’un ou l’autre, il faut comprendre les émotions humaines.

Mme Wright raconte que lorsqu’elle travaillait dans le marketing, elle a connu un directeur commercial qui utilisait son intelligence émotionnelle à des fins déplorables. « Il était très charmant et mettait facilement les gens à l’aise, dit-elle. Mais il usait de ses charmes de façon déplacée auprès du personnel féminin. »

Certains spécialistes du QE se demandent si l’utilisation de l’intelligence émotionnelle à des fins néfastes est « émotionnellement » intelligent.

L’intelligence émotionnelle est un ensemble de capacités. Ainsi, on peut avoir une très bonne conscience de soi, mais moins de facilité à lire les émotions d’autrui ou à choisir les comportements appropriés.

L’étude de M. Côté, par exemple, ne portait que sur un seul aspect de l’intelligence émotionnelle. Même si elle n’évaluait pas les effets à long terme des comportements des manipulateurs sur leur milieu de travail, le chercheur soupçonne que certaines personnes d’une grande intelligence émotionnelle peuvent réussir à manipuler les autres impunément pendant très longtemps, tandis que d’autres seront démasquées et en subiront les conséquences (mauvaise réputation, forte rotation de personnel, etc.).

Pour M. Cullingworth, la manipulation est une situation gagnant-perdant. « Les gens émotionnellement intelligents savent bien que la manipulation ne permet que des gains à court terme et qu’elle compromet la confiance. »

M. Goleman et Mme Wright se penchent aussi sur un autre aspect clé de l’intelligence émotionnelle, l’empathie. M. Goleman soutient, en réponse à l’article de M. Grant, que l’empathie est l’« antidote » contre le côté obscur de l’intelligence émotionnelle.

« Quand on a de l’empathie, dit Mme Wright, il devient difficile de manipuler les autres. »

L’IMPORTANCE DU CONTEXTE

Tant dans la recherche que dans la pratique, la formation sur la diversité et l’inclusion et celle sur l’intelligence émotionnelle vont de plus en plus de pair. Pourquoi? L’intelligence émotionnelle ne suffit pas à elle seule à résoudre toutes les questions qui se posent lorsqu’on fait affaire avec différents groupes ethniques ou culturels. En outre, on peut être émotionnellement très intelligent dans un certain contexte, mais pas du tout dans un autre.

La formation sur la diversité et l’inclusion est au cœur des services-conseils offerts par Mme Derven. « De nos jours, il devient impératif de bien comprendre la diversité et l’inclusion afin que nos rapports personnels et professionnels soient efficaces », souligne-t-elle.

Les secteurs qui ont des effectifs diversifiés et des liens internationaux doivent être très attentifs à cette nouvelle réalité.

« L’intelligence émotionnelle ne peut en elle-même vous permettre de connaître les autres cultures. Il faut étudier et apprendre », explique Mme Derven. Par exemple, les règles de civilité propres à une culture sont des choses qui s’apprennent.

UNE AFFAIRE DE SYNERGIE

La question n’est peut-être pas de savoir si l’intelligence émotionnelle est nécessaire pour réussir au travail ou en affaires, mais plutôt de savoir dans quelle mesure elle l’est.

Dans son livre suivant, Working with Emotional Intelligence, Daniel Goleman écrit que les compétences émotionnelles fonctionnent en synergie avec les capacités cognitives. Les professionnels performants allient les deux. Même Adam Grant reconnaît que l’intelligence émotionnelle joue un rôle en affaires.

Stéphane Côté suggère aux entreprises « d’évaluer s’il y a un lien entre l’intelligence émotionnelle et la performance de leur organisation ». Si ce n’est pas le cas, il suggère de donner la priorité à autre chose.

Toutefois, Russell Cullingworth n’est pas partisan d’une évaluation de l’intelligence émotionnelle, et Marjorie Derven admet que dans certains milieux, cette évaluation est très contestée.

Lorsque des résultats montrent que l’intelligence émotionnelle a servi à faire le mal plutôt que le bien, il faut se rappeler que l’intelligence cognitive aussi peut être utilisée à mauvais escient. Et il ne faut pas oublier qu’il est toujours possible d’améliorer son QE.

« Tout le monde peut développer son intelligence émotionnelle, soutient M. Cullingworth. C’est une question de volonté : la personne veut-elle vraiment changer? »

LA FACULTÉ D’APPRENTISSAGE

Là où s’arrête la capacité cognitive commence la faculté d’apprentissage. Ce sera la compétence qui remplacera l’intelligence émotionnelle lorsqu’il s’agira de définir la réussite professionnelle.

« Toutes les forces en présence dans le monde du travail d’aujourd’hui – technologie, données démographiques, choix individuels, complexité de la clientèle – entraînent de nombreux changements dans nos façons de faire », constate Mara Swan, vice-présidente exécutive, Stratégie mondiale et talents à ManpowerGroup, qui a écrit sur la faculté d’apprentissage pour le Harvard Business Review.

« Les modèles d’affaires se transforment rapidement. Par conséquent, les compétences que requiert le marché changent aussi à vive allure. Et pour mettre en œuvre leur stratégie, les entreprises ont besoin de talents capables de s’adapter promptement aux nouvelles techniques », ajoute-t-elle.

La faculté d’apprentissage se mesure par la curiosité, l’esprit aventureux, l’imagination et la motivation intellectuelle, qui poussent à acquérir de nouvelles compétences, précise Mme Swan. C’est « la soif d’apprendre ».

Dans le passé, quand de nouvelles compétences devenaient nécessaires pour répondre aux priorités commerciales, on licenciait des employés pour engager des personnes qui possédaient ces nouvelles compétences plutôt que d’enseigner celles-ci aux travailleurs déjà en place, explique Mme Swan. Mais de nos jours, les facteurs démographiques ne permettent plus une telle chose. Désormais, les employés dotés d’une grande faculté d’apprentissage, capables de changer leur palette de compétences et disposés à le faire, sont des atouts de plus en plus recherchés par les entreprises.

Parmi les facteurs démographiques évoqués par Mme Swan figurent le déclin des populations en âge de travailler et un marché moins riche en talents. À cela s’ajoute la réticence croissante des entreprises à bien former les nouveaux employés. Un parfait scénario de crise pour des sociétés qui doivent rivaliser avec la concurrence et qui continuent, à l’embauche, de favoriser les compétences spéciales et les diplômes.

C’est aux dirigeants d’encourager la culture d’apprentissage, soutient Mme Swan. « Pour y arriver, ils doivent créer un environnement favorable à la formation. » Elle suggère d’assigner aux employés des projets qui diffèrent de leurs tâches habituelles et de les mettre au défi d’apprendre de nouvelles compétences et de nouvelles façons de travailler.

La faculté d’apprentissage pourrait devenir encore plus cruciale dans le monde du travail de demain qui, d’après le documentaire Generation Jobless, sera davantage axé sur les projets. Les employés capables d’apprendre et d’utiliser rapidement les nouveaux systèmes, de comprendre les priorités en constante mutation et de s’adapter aisément aux nouvelles technologies auront une longueur d’avance sur les autres travailleurs, et pourront ainsi aider leur entreprise à se démarquer de la concurrence.

À propos de l’auteur

Andrea Neblett


comments powered by Disqus

Faits saillants

Pour ne rien manquer des principales mesures du #budget2017, suivez CPA Canada sur les médias sociaux et regardez notre vidéo en direct.

Notre Répertoire des cabinets de CPA vous permet de trouver des cabinets de CPA au Canada grâce à une carte interactive et à différents critères de recherche.

Présenté par CPA Canada et CPA Ontario, le congrès national UNIS (en anglais) est un rendez-vous annuel incontournable qui propose un programme multidisciplinaire approfondi à tous les CPA qui souhaitent rester maîtres du jeu.