« C’est qui le nouveau patron? »

Être le « petit nouveau » qui prend la direction d’une équipe déjà en place représente tout un défi. Comment éviter les embûches et assurer la réussite de l’équipe?

Le jour où Margot Sunter a été nommée chef de l’exploitation chez Ginsberg Gluzman Fage & Levitz, cabinet d’Ottawa, elle a senti naître une certaine réticence. Les employés avaient des inquiétudes, et ils n’étaient pas les seuls.

« Chacun, moi y compris, avait des appréhensions », avoue-t-elle. Le poste venait d’être créé, mais Mme Sunter allait prendre en charge certaines responsabilités confiées à quelqu’un qui partait à la retraite, et qui avait su se faire apprécier par tous. « Bien que les associés aient tenté de préparer les membres de l’équipe à mon arrivée, ils n’étaient pas tout à fait prêts. On se demandait pourquoi j’étais là, quels changements seraient apportés. »

Le cas de Margot Sunter n’est pas unique : comme les restructurations d’entreprise se multiplient, les cadres sont souvent appelés à piloter une équipe d’inconnus, dans une nouvelle organisation. La démarche n’a rien d’une sinécure. Dans un sondage mené par des chercheurs de l’Université Harvard, 87 % des 143 dirigeants des RH interrogés ont répondu qu’ils étaient d’accord ou tout à fait d’accord avec cet énoncé : « La transition à de nouvelles fonctions constitue l’un des tournants les plus difficiles dans le parcours d’un cadre. »

Faire place nette et former une nouvelle équipe n’est généralement pas envisageable, du moins au début. Le gestionnaire qui fait ses premiers pas dans un nouveau milieu doit donc apprendre à nouer des liens avec les acteurs présents. La solution sera d’adopter une attitude optimiste et de penser à certains gestes judicieux, pour rallier les troupes, aider les coéquipiers à atteindre leurs objectifs et, au bout du compte, favoriser la réussite de l’organisation.

1RE ÉTAPE : ÉCOUTEZ, OBSERVEZ ET PROGRESSEZ

Pour le cadre à la tête d’une nouvelle équipe, les premières semaines sont primordiales : selon 70 % des répondants au sondage de Harvard, « les résultats en période de transition donnent une excellente indication du succès ou de l’échec général par la suite ». D’emblée, déterminez quelles sont les tâches de chacun et comment l’équipe s’imbrique dans l’organisation. Prenez le pouls de vos employés, dès les premières semaines. Quelques-uns se méfieront du nouveau dirigeant et pourraient afficher une résistance au changement. Alors, ne brusquez rien. Certains gestionnaires fraîchement débarqués, convaincus de savoir quelles décisions prendre et comment procéder, font parfois fausse route. Jennifer Newman, psychologue du travail à Vancouver, souligne qu’un titre de directeur n’impose pas automatiquement le respect : « Pour monter dans l’estime de vos employés, commencez par les écouter. »

Au lieu d’établir d’entrée de jeu de nouvelles stratégies, partez du principe que l’équipe tourne déjà à plein régime (En laissant entendre à certains qu’ils manquent d’e cacité, vous risquez de nourrir leur hostilité et de saper leur moral. Cherchez plutôt à gagner leur confiance.). « Les RH vous ont peut-être remis les descriptions d’emploi et organigrammes, mais vous n’aurez qu’une vague idée des vraies méthodes de travail, précise Mme Newman. Soyez curieux; jouez à l’anthropologue. » Pour vous mettre au courant et savoir comment fonctionne l’équipe, parlez aux clients, communiquez avec les collègues des employés, et adressez-vous aux autres cadres.

En vue de dresser un état des lieux et de faire connaissance avec la nouvelle équipe, optez pour la franchise. Organisez une réunion d’information et répondez aux questions de vos employés. « Présentez-vous, expliquez votre parcours, indiquez quels sont vos buts pour l’équipe », conseille Ann Frost, professeure agrégée en comportement organisationnel à l’Ivey Business School de l’Université Western de London, en Ontario. Vous commencerez alors à cerner la dynamique du groupe : qui sont les meneurs, qui a de la difficulté. Planifiez ensuite des entretiens individuels pour faire le point sur les améliorations recherchées et les ressources à prévoir. Préconisez une politique d’ouverture et de communication. Tenez l’équipe au courant des progrès réalisés et des objectifs futurs.

2E ÉTAPE : AIDEZ L’ÉQUIPE À VOUS AIDER

Une fois l’évaluation terminée, commencez à poser des jalons pour reconstruire les structures et politiques ou en créer d’autres, au besoin. En cours de route, vous noterez peut-être que certains employés ne fournissent pas les résultats escomptés ou refusent d’appliquer la marche à suivre proposée. Faudra-t-il adopter une nouvelle approche? « Prenez le temps d’analyser la situation. Si certains rejettent vos idées, ils ont peut-être des motifs valables », ajoute Jennifer Newman. Que leur faut-il pour mieux travailler? Une rétroaction plus directe, des réunions d’équipe plus fréquentes? Parlez avec eux de leurs besoins, pour les aider à réussir.

Si vous comptez vous défaire de quelqu’un, ne reportez pas votre décision. Et si vous devez congédier plus d’un employé, faites-le en une seule fois. « Sinon, les autres membres de l’équipe s’inquiéteront, poursuit Mme Frost. Le moral et la productivité chuteront, et la confiance envers le chef de l’équipe sera minée. »

Intégrer les recrues est délicat aussi. Évitez de favoriser les nouveaux venus au détriment des anciens. Cherchez plutôt à consolider l’équipe par des réunions et des activités sociales, où les employés peuvent lier connaissance pour mieux collaborer.

3E ÉTAPE : CÉLÉBREZ LES SUCCÈS ENSEMBLE

Soulignez les pas en avant de l’équipe. Selon des recherches citées par Mme Newman, les employés donnent le meilleur d’eux-mêmes quand ils reçoivent de 6 à 12 remarques positives pour chaque commentaire négatif. Surtout, n’attendez pas l’évaluation annuelle! « Si tout va bien, dites-le, recommande Margot Sunter. Montrez à l’employé que vous l’appuyez. Signalez ses efforts méritoires à la direction; il vous verra comme un allié. »

Par exemple, écrivez à un employé (avec votre patron en copie conforme) pour le remercier d’avoir dépassé les attentes. Ou encore, saluez le succès récent de quelqu’un à l’occasion d’une réunion. Si l’équipe sent la sincérité de votre gratitude, vos critiques, qui sembleront moins dures, seront mieux accueillies.

Un dernier conseil de Mme Newman : prendre soin de soi. « Les débuts peuvent être chaotiques. Prévoyez un temps de récupération (par exemple, limitez l’envoi de courriels à certaines plages horaires) pour que les employés – et leur nouveau chef – puissent souffler. »

Margot Sunter a pris la peine de faire connaissance avec ses employés et de célébrer leurs succès, mais il a fallu du temps pour gagner leur pleine confiance : « La tâche est parfois lourde, et certaines erreurs ne pardonnent pas. Et puis l’équipe doit être de votre côté, sinon, vous n’arriverez à rien. »

À propos de l’auteur

Lora Grady


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