Une bouchée à la fois

L’âge d’or du Big Mac® semble fini. Les gens veulent manger frais, santé et varié. Steve Easterbrook, le nouveau PDG de McDonald’s, a du pain sur la planche.

C'est dans son Angleterre natale, à Harrow dans la banlieue nord-ouest de Londres, que Steve Easterbrook a pris goût aux mets de McDonald’s. Il avait alors 11 ans. « Avec un copain, nous flânions dans les rues de Harrow et allions manger chez McDonald’s », a-t-il raconté au journal The Guardian en 2008. À l’époque, il ne pensait sûrement pas qu’il deviendrait un jour le chef de la direction de la chaîne de restaurants ayant le plus gros chiffre d’affaires du monde. Le 1er mars 2015, il a pourtant remplacé Don Thompson, qui dirigeait McDonald’s depuis 2012.

M. Easterbrook a pris la barre à un moment difficile. En 2014, la société, dont le bureau principal est situé à Oak Brook près de Chicago, avait enregistré un chiffre d’affaires de 27,4 G$ US et comptait 36 258 restaurants dans le monde. Elle ne risquait donc pas de perdre son statut de plus célèbre chaîne de restauration rapide. Mais la prolifération des concurrents dans le secteur, la popularité croissante des chaînes de restos décontractés à service rapide, et la demande des consommateurs pour des aliments sains et frais lui faisaient la vie dure.

Dans un récent rapport sur McDonald’s, Elizabeth Friend, analyste stratégique à Euromonitor International et spécialisée dans les services d’alimentation aux consommateurs, résume bien la situation : « La société reste solide à bien des égards, mais l’évolution du contexte concurrentiel l’a rattrapée. »

Si McDonald’s affichait encore des bénéfices en 2014, son taux de croissance s’était toutefois détérioré. Selon les données d’Euromonitor, les ventes mondiales avaient augmenté de 6,4 % en 2011 par rapport à 2010, mais ce taux a par la suite chuté et s’est établi à 2,8 % en 2014. Au Canada, le taux de croissance est passé de 7,1 % en 2009 à 1,1 % en 2014. Et, ce qui est peut-être encore plus pénible pour les dirigeants de la société, c’est que même aux États-Unis, les ventes ont reculé en 2014, de 2,1 %.

Parallèlement, le marché des restos décontractés à service rapide marquait des points : des chaînes comme Chipotle Mexican Grill, de Denver, et Panera Bread, de St. Louis, se sont imposées en offrant davantage de repas style maison et moins de plats précuisinés. Comme la baisse du cours de l’action de McDonald’s inquiétait les investisseurs, un changement à la direction semblait s’imposer. La décision de remplacer M. Thompson n’a donc pas étonné les observateurs, bien que le conseil n’ait pas expliqué le choix de M. Easterbrook comme successeur.

M. Easterbrook ayant décliné notre demande d’entrevue, nous avons consulté sa biographie sur le site Web de McDonald’s. Comptable agréé, il s’est joint à la société en 1993 en tant que directeur de l’information financière à Londres. Il est ensuite devenu chef de la direction de McDonald’s UK, puis président de McDonald’s Europe et, plus récemment, chef mondial de gestion de la marque. En cours de carrière, il a brièvement quitté McDonald’s pour diriger les chaînes londoniennes PizzaExpress et Wagamama Ltd.

Le site Web ajoute que M. Easterbrook entend « revitaliser McDonald’s pour en faire une entreprise moderne et progressiste qui offre une expérience client contemporaine ». En outre, il est collaborateur invité au Centre for Corporate Reputation de l’Université d’Oxford et détient un diplôme en sciences naturelles de l’Université de Durham. Et il joue au cricket.

The Guardian relate que M. Easterbrook est né en 1967, qu’il a été comptable chez Price Waterhouse (devenu PricewaterhouseCoopers) et qu’il a par la suite procédé au redressement de McDonald’s UK.

Le nouveau chef de la direction a enregistré l’an dernier un message vidéo destiné au milieu des affaires et aux franchisés du réseau mondial. Il y aborde franchement le besoin de changement de la société : « Notre rendement récent est décevant. Les chiffres ne mentent pas. C’est pourquoi j’entends prendre sans délai des mesures pour redresser l’entreprise à l’échelle mondiale. Nous devons moderniser notre approche et gérer l’organisation différemment. »

Malheureusement, certains ont trouvé que son message était affaibli par un texte trop banal et un ton trop guindé. Un collaborateur du magazine Forbes a même qualifié la vidéo d’ennuyeuse et remplie d’un jargon administratif éculé.

Mais peut-être devrait-on laisser la chance au coureur.

BRASSER LA CAGE

Même si M. Easterbrook compte de nombreuses années au sein de la société, les analystes du secteur ont salué la nomination d’un cadre qui provient de l’extérieur du siège social, qui apporte un point de vue neuf. L’un de ses principaux atouts, selon eux, est son expérience mondiale, et particulièrement son expérience européenne, car les établissements d’Europe répondent mieux que ceux d’Amérique du Nord aux demandes des consommateurs : adaptation aux différences régionales, respect des droits des animaux, priorité aux aliments naturels et présentation supérieure. Au Royaume-Uni, par exemple, McDonald’s utilise depuis des années des œufs produits hors cage. L’automne dernier, elle a mis à l’essai en Allemagne des burgers au bœuf 100 % biologique.

« Le cas de l’Europe est intéressant, souligne Mme Friend, d’Euromonitor. Les consommateurs y exigent une plus grande qualité dans la restauration rapide depuis bien plus longtemps que nous, en Amérique du Nord. En ce sens, M. Easterbrook est la personne tout indiquée pour trouver des façons de mieux répondre aux attentes des consommateurs. »

Il ne sera cependant pas facile de transformer une entreprise aussi vaste, aux racines si profondes. D’une part, que veulent les consommateurs? D’autre part, que veulent les clients de McDonald’s? D’accord, plus de gens veulent des aliments sains et frais, provenant de sources durables et exemptes de cruauté envers les animaux. Mais la clientèle de McDonald’s veut aussi manger rapidement et à bas prix. Or on sait pertinemment que ces exigences ne sont pas toujours compatibles.

L’an dernier, lorsque McDonald’s a annoncé l’abandon graduel, en Amérique du Nord, des œufs pondus par des poules en cage, les défenseurs des droits des animaux se sont réjouis. Or, les œufs pondus hors cage feront sans doute grimper le prix de l’Œuf McMuffin. Non seulement ils coûtent plus cher à produire, mais les éleveurs devront aussi investir des sommes considérables pour moderniser leurs installations. Selon McDonald’s, il faudra environ une dizaine d’années pour mettre pleinement en œuvre l’élevage hors cage au Canada.

Les poulets élevés sans antibiotiques, promis au Canada pour 2018, feront certainement monter le prix du MacPoulet et des McCroquettes, car les éleveurs perdront davantage de poulets malades, et le coût sera refilé aux consommateurs.

Sylvain Charlebois, professeur en distribution et politiques agroalimentaires au Food Institute de l’Université de Guelph, estime que les consommateurs sont disposés à payer pour des aliments de qualité supérieure. « Le vent tourne. Les consommateurs commencent à s’interroger sur l’origine de leurs aliments, affirme-t-il. C’est la nouvelle tendance du marché. Depuis quelques années, de plus en plus de consommateurs sont prêts à payer le prix de produits alimentaires plus chers en raison de l’évolution de l’approvisionnement. »

D’autres, par contre, se demandent comment des prix plus élevés seront accueillis par des clients habitués à des repas économiques. « Je doute que McDonald’s puisse rehausser la qualité de tous ses ingrédients si elle doit pour cela augmenter ses prix, observe Mme Friend. Les gens prêts à payer de 8 $ à 12 $ par repas ont bien d’autres options que McDonald’s.»

John Gordon, fondateur et directeur de Pacific Management Consulting Group, une société de recherche de San Diego spécialisée dans les chaînes de restaurants, approuve l’élevage sans antibiotiques et hors cage, mais se demande si McDonald’s est sûre de l’image qu’elle veut donner en se transformant. À ce sujet, il mentionne l’offre « McPick 2 for $2 », lancée aux États-Unis, qui permet aux clients de choisir deux articles pour seulement 2 $ US. « McDonald’s parle de meilleurs ingrédients et de mets plus sains, tout en revenant sans cesse à sa culture des bas prix. Cela déroute les clients », estime-t-il.

On peut se demander si la société entend vraiment raffiner son menu, comme elle l’a laissé entendre, ou si elle cherche à attirer les clients avec de nouveaux mets plus recherchés. Au Canada, par exemple, elle offrait pendant la période des Fêtes le Jolly Burger garni d’oignons, ainsi que des biscuits au gingembre et, l’automne dernier, elle lançait le programme Créez à votre goût, qui propose des hamburgers personnalisés et des garnitures gastronomiques comme le fromage bleu.

Des programmes régionaux lancés aux États-Unis, comme le concours Chicagoland Burger Build Off, invitent les participants à proposer une foule de nouveaux ingrédients pour leurs burgers. Le Rio Crisp, par exemple, est un « quart de livre » sur pain mollet artisanal avec sauce crémeuse au poivre, guacamole, oignons rouges, tomate, laitue, fromage jack aux poivrons, etc. On est loin du Quart de livre classique!

« Ces programmes permettent d’offrir plus de saveurs locales », explique Darren Tristano, président de Technomic Inc., cabinet d’analyse de l’industrie alimentaire établi à Chicago. « La régionalisation permet aux clients de participer à la création des produits et sensibilise McDonald’s aux attentes de la clientèle. »

« Jusqu’ici, je trouve que M. Easterbrook a pris de bonnes décisions », ajoute M. Tristano.

NE PAS PERDRE DE VUE SA RAISON D’ÊTRE

D’autres estiment que McDonald’s ne doit pas chercher à plaire à tout le monde. Pour sa part, Mme Friend prône le retour aux sources. Elle applaudit aux efforts déployés pour améliorer l’efficacité opérationnelle et préconise de ramener le menu aux mets qui ont permis à la société de conquérir le marché de la restauration rapide. « De petites améliorations, comme les changements apportés à l’Œuf McMuffin, illustrent bien ce que j’entrevois pour l’avenir », dit-elle, faisant allusion au retour de la recette initiale des muffins au beurre plutôt qu’à la margarine.

David Kincheloe, CPA, président de National Restaurant Consultants, de Golden (au Colorado), croit que McDonald’s doit miser sur ses points forts et oublier le service aux tables (mis à l’essai sur certains marchés). « McDonald’s est une chaîne de restauration rapide, rappelle-t-il. Elle doit se concentrer sur ce qu’elle fait le mieux. Il lui sera toujours impossible de satisfaire certaines personnes. Si celles-ci veulent vraiment du chou frisé, elles n’iront probablement pas chez McDonald’s. »

Bien que M. Kincheloe travaille surtout avec les petits restaurants pour les aider à raffiner leur menu, il a un conseil à donner à la direction de McDonald’s : revenir au gras de bœuf. En 1990, face à la sensibilisation aux dangers du cholestérol, la société a annoncé qu’elle ne ferait plus cuire ses frites au gras de bœuf, mais à l’huile 100 % végétale. Il est peu probable qu’elle revienne sur cette décision, mais les clients qui se souviennent du goût d’origine seront sans doute d’accord avec M. Kincheloe. « Les frites n’ont plus le goût savoureux d’autrefois », soupire-t-il.

Les experts semblent s’entendre sur les avantages de l’offre du petit déjeuner servi toute la journée, lancée l’automne dernier aux États-Unis (McDonald’s ne prévoit pas étendre cette offre au Canada pour le moment). Si certains franchisés américains se sont plaints de la difficulté logistique de servir le petit déjeuner toute la journée, l’idée jouit d’un grand succès auprès des consommateurs, surtout des jeunes. Cette idée est née avant l’arrivée de M. Easterbrook au siège social, mais on lui attribue le mérite de l’avoir imposée. Cette mesure s’est avérée une bénédiction pour les ventes aux États-Unis, qui ont affiché au troisième trimestre de 2015 leur première hausse trimestrielle en deux ans.

« En plus du petit déjeuner à toute heure du jour, je constate d’autres progrès », affirme John Gordon, en ajoutant que M. Easterbrook a raison de promouvoir la régionalisation, tant sur le plan des mets au menu que sur celui de la structure de la société.

Wall Street semble s’en réjouir aussi. Lorsque McDonald’s a déclaré en janvier ses résultats du quatrième trimestre, indiquant une hausse de 5 % des ventes mondiales en établissements comparables, l’action a grimpé au niveau sans précédent de 121,90 $ US. « Au seuil de 2016, nous prévoyons un grand élan positif et soutenu dans tous les secteurs », a déclaré M. Easterbrook.

Malgré les éléments positifs, il est encore trop tôt pour affirmer que le nouveau patron a redressé la situation. M. Easterbrook n’occupe son poste que depuis un an, et il a fort à faire comme dirigeant d’un empire mondial. Il doit composer, entre autres, avec des franchisés récalcitrants, des pressions à la hausse sur les salaires aux États-Unis, une enquête de l’Union européenne sur les habitudes fiscales de la société en Europe et une chaîne logistique mondiale parfois imprévisible. En Asie, les clients sont apparemment encore prudents après le scandale survenu en 2014, lorsqu’on a découvert qu’un fournisseur vendait de la viande périmée. Étant donné l’envergure de McDonald’s, ce genre de mauvaise nouvelle fait les manchettes dans le monde entier.

« McDonald’s ne s’est pas mise dans la situation actuelle du jour au lendemain, observe M. Gordon. Il lui faudra donc du temps pour s’en sortir. Il faut beaucoup de temps pour convaincre les gens et changer les perceptions du marché. Quelques années seront nécessaires pour que McDonald’s obtienne la place qu’elle veut occuper. »

« Je ne parlerais pas encore de redressement, ajoute Darren Tristano. M. Easterbrook a mis un certain temps à apporter certains changements mais, jusqu’ici, je trouve qu’il a pris de bonnes décisions pour remettre McDonald’s sur les rails de la croissance. »

S’il est encore trop tôt pour se prononcer, Steve Easterbrook semble toutefois engagé dans la bonne voie.

À propos de l’auteur

Susan Smith


Susan Smith est une rédactrice indépendante établie dans la région de Toronto.

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