Télétravail d’équipe

Avec des employés virtuels, les gestionnaires doivent adopter un style de leadership plus décontracté et plus personnalisé.

« Vous seriez étonnés des endroits où j’ai travaillé sur mon ordinateur portable, affirme Shabir Ladha, associé chez KBH Chartered Accountants à Edmonton. Je me souviens même d’une fois où j’étais assis dans les gradins, assistant à une compétition de cheerleading de ma fille. » Lorsque M. Ladha s’est joint au cabinet il y a 16 ans, le télétravail était inexistant. À présent, huit des neuf associés travaillent à distance plusieurs jours par semaine. « Plus on a d’ancienneté, plus on le fait, pour la souplesse qu’offre cette pratique », explique-t-il.

L’ère de l’horaire régulier de travail dans un bureau sera bientôt révolue, prévoit Navroz Surani, directeur des ressources humaines à l’Université Aga Khan. Un nombre croissant d’employeurs embauchent des candidats sans même tenir compte de leur lieu de résidence. « La mondialisation et les nouvelles technologies aidant, les entreprises comptent de plus en plus d’équipes virtuelles et d’employés hors bureau. » Le problème, ajoute-t-il, c’est que beaucoup de gestionnaires et d’entreprises n’ont pas modifié leur façon de maintenir le contact avec leur personnel.

Lorsque Susan Hodkinson est devenue directrice de l’exploitation de Crowe Soberman LLP il y a neuf ans, télétravail rimait avec résistance au changement. « On avait l’impression qu’une personne qui travaillait ailleurs qu’au bureau ne travaillait pas vraiment, se souvient-elle. Les mentalités ont évolué. Aujourd’hui, le travail à domicile est devenu monnaie courante, mais la transition a exigé un effort certain de la part du cabinet. Je travaille maintenant à domicile parce que je gagne deux heures de trajet par jour; mais j’ai d’abord dû asseoir ma crédibilité en nouant de solides liens de confiance avec mes collègues et en leur montrant ce dont je suis capable au travail. »

RENCONTRES EN PERSONNE D’ABORD, VIDÉOCONFÉRENCES APRÈS

Kevin Kelloway, titulaire de la Chaire de recherche du Canada en psychologie de la santé au travail à l’Université Saint Mary’s à Halifax, étudie le leadership virtuel depuis plus de dix ans. Sa plus précieuse découverte? Il faut rencontrer les gens en personne, ne serait-ce qu’une fois. « Si les interlocuteurs se connaissent déjà, explique-t-il, les relations virtuelles sont plus efficaces et il y a moins d’ambiguïtés dans la communication. » Même si ce n’est pas toujours facile, il recommande d’organiser, au début d’un projet, une réunion d’équipe afin que les gens fassent connaissance, avant de passer à Skype ou aux courriels.

Selon M. Kelloway, pour la direction, les échanges virtuels peuvent poser problème parce qu’ils revêtent souvent un caractère plus officiel et qu’ils peuvent freiner le développement d’un esprit d’équipe ainsi que d’une culture organisationnelle dynamique. Les vidéoconférences en sont un bon exemple : « Les participants arrivent dans des salles distinctes, les caméras tournent et on passe très sérieusement à travers l’ordre du jour. Or, d’habitude, les réunions ordinaires se déroulent autrement : on arrive, on bavarde et on plaisante, puis on se met au travail. » Pour éviter l’atmosphère empesée des relations de travail virtuelles, il faut prévoir des communications inopinées. « Il s’agit de créer avec les employés des liens qui ne sont pas toujours axés sur le travail; nous recommandons aux gestionnaires de les appeler de temps à autre simplement pour prendre des nouvelles. » M. Kelloway trouve cette démarche importante, car trop souvent, ces employés se sentent livrés à eux-mêmes et se désinvestissent. « Le leader doit prévoir des façons de garder le contact avec les travailleurs à distance afin qu’ils se sentent dans le coup. L’esprit d’équipe n’est pas inné : il naît d’un effort conscient. Or, depuis qu’on travaille virtuellement, on oublie ce fait. »

M. Surani abonde dans ce sens : les gestionnaires doivent adopter un style de leadership plus décontracté, un peu plus personnalisé. Il suffit parfois de s’adresser à un employé pour qu’il se sente moins isolé. Lorsque
M. Surani se lève en pleine nuit pour participer à une réunion qui se tient en Afrique de l’Est, le président de l’université le salue toujours et le remercie personnellement. « Ce simple merci me motive pendant des mois. » Si lui-même anime une conférence téléphonique, il est le premier en ligne et accueille individuellement chaque personne. « Les participants sentent alors que la réunion est importante et qu’elle me tient à cœur, explique-t-il. Le gestionnaire doit faire preuve de discipline et d’empathie pour stimuler la confiance et le respect mutuel. »

RÉCOMPENSES VIRTUELLES

On peut aussi motiver les employés à distance au moyen de programmes de récompenses; c’est même plus facile dans un contexte virtuel, observe M. Kelloway. « On peut, de façon virtuelle, tout autant inspirer et motiver ses employés, et saluer leurs réalisations. Et souvent, l’effet est décuplé car, avec le courriel, on peut informer davantage de personnes, souligne-t-il. Tout ce qu’on enseigne sur l’appréciation des effectifs dans le cadre de la formation en leadership prend encore plus d’importance dans un contexte virtuel où les gens sont dispersés et ne sont pas régulièrement en contact. »

Chez Crowe Soberman, pendant deux années, Mme Hodkinson s’est consacrée à la définition des compétences de base des employés et à l’instauration d’un nouveau programme de récompenses fondé sur un processus de mise en candidature. « Ce programme permet aux employés de connaître et d’apprécier des collègues avec lesquels ils entrent rarement en relation, explique-t-elle. Quand tout le monde ne travaille pas au bureau en permanence, il faut promouvoir davantage la culture d’entreprise. Adhérer au principe ne suffit pas, il faut l’appliquer. »

DES EMPLOYÉS PLUS HEUREUX ET PLUS PRODUCTIFS

M. Ladha, qui s’occupe des TI chez KBH, souligne que l’établissement du bureau virtuel entraîne des coûts supplémentaires au départ, mais procure des avantages à long terme : il augmente le degré de satisfaction et la productivité du personnel, et il renforce la culture d’entreprise. « Pour que le télétravail soit efficace, un cabinet doit être passé au stade du bureau sans papier et en avoir adopté résolument le principe. Il suffit ensuite de faire appel aux TI pour réaliser la transition. »

Chez KBH, tous les membres du personnel non administratif ont un ordinateur portable et peuvent travailler à distance au besoin. Pendant quatre ans, le cabinet a établi et mis à niveau des connexions réseau et un terminal sécurisés pour protéger les échanges de renseignements et de documents confidentiels. Il a aussi doté chaque ordinateur portable d’un logiciel permettant à l’employé d’accéder à distance à son ordinateur de bureau.

« Cette évolution est motivée par la demande, explique M. Ladha. Nous sommes tous pressés par le temps et nous vivons dans une société où, en général, les deux conjoints travaillent, mais nous tenons quand même à notre vie de famille. Un cabinet a intérêt à offrir à l’ensemble de son personnel l’option du télétravail. On n’a pas besoin d’être au bureau pour être en lien avec ses collègues, du moment que les conditions facilitent cette communication. »

À propos de l’auteur

Sydney Loney


Sydney Loney est rédactrice indépendante à Toronto.

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