Vive le multiculturalisme

La diversité doit s’appliquer à tout, que ce soit la gouvernance, le développement de produits, l’approvisionnement, le marketing ou les communications.

L’inclusivité fait partie des valeurs fondamentales de bien des organisations, mais il suffit de voir avec qui les employés mangent (ou ne mangent pas) à midi pour constater que, dans les faits, la diversité culturelle n’est pas chose acquise. Le proverbe qui se ressemble s’assemble est encore pertinent de nos jours, selon Wendy Cukier, vice-présidente de la recherche et de l’innovation à l’Université Ryerson, à Toronto, et fondatrice du Diversity Institute. « Les gens ne font pas exprès d’exclure les autres, explique-t-elle.

Ils ne font que suivre des schèmes comportementaux, probablement sans même s’en rendre compte. » Les partis pris inconscients constituent le principal obstacle à la diversité culturelle en milieu de travail. « Certes, il y a eu des progrès ces cinq dernières années, mais encore aujourd’hui, les minorités ethniques et les immigrants sont exclus des réseaux informels, indique Mme Cukier. Ils se heurtent à la discrimination et se voient freinés dans leur carrière. »

Ainsi du recrutement. En 2012, des chercheurs de l’Université de Toronto ont étudié les pratiques d’embauche dans trois grandes villes canadiennes. Ils ont constaté que, à Toronto, à Montréal et à Vancouver, les candidats qui portaient un nom de consonance anglaise avaient respectivement 47 %, 39 % et 20 % plus de chances d’être contactés que ceux ayant un nom indien ou chinois, et ce, quelles que soient leur expérience, leur formation ou leur maîtrise de la langue.

Selon Mme Cukier, la discrimination subconsciente est d’autant plus difficile à enrayer qu’elle est subtile. « Les organisations ont beau parler d’inclusivité et de diversité, on ne voit pas de résultats concrets, dit-elle. Il reste encore beaucoup à faire pour mettre fin à la discrimination, mais il y a de l’espoir. »

RECONNAÎTRE LA NÉCESSITÉ DE LA DIVERSITÉ

Dans le contexte de la mondialisation, avoir dans son équipe des personnes d’autres cultures s’avère très précieux pour les organisations qui cherchent à pénétrer de nouveaux marchés ou à nouer des relations d’affaires avec des entreprises d’ailleurs. « Au Canada, la diversité culturelle est si riche que si vous n’avez pas d’employés ou de dirigeants représentatifs de votre clientèle, cela peut jouer contre vous », signale Mme Cukier.
« Beaucoup d’études montrent que les équipes diversifiées sont parfois plus difficiles à gérer, parce que leurs membres pensent ou agissent différemment les uns des autres, mais qu’elles se démarquent souvent par leur capacité d’innover, ajoute-t-elle. Au final, la diversité est très avantageuse, car elle favorise le foisonnement d’idées et la prise de décisions judicieuses. »


Selon un article du Journal of Diversity Management paru en 2014, la diversité procure, entre autres, une solide base de connaissances fondée sur des apports culturels variés, constitue une source interne de conseils en matière de différences culturelles et suscite le désir d’expansion à l’étranger. Le revers de la médaille? Le maintien de l’harmonie dans les équipes demande un certain doigté afin d’éviter les malentendus.

Scott Crowley, associé directeur régional au bureau de MNP à Toronto, en sait quelque chose. Il a eu une collègue néerlandaise qui, en raison de son franc-parler, était perçue comme trop critique. Il se souvient aussi d’un employé de l’Asie du Sud-Est qui, habitué à un milieu de travail strictement hiérarchisé, hésitait à adresser la parole à ses supérieurs.

Pour aider les nouveaux arrivants à entrer sur le marché du travail, MNP travaille de concert avec ses bureaux régionaux et des consultants externes à la création de programmes de soutien personnalisés. « Lorsqu’on sait en tirer parti, la diversité culturelle est un avantage concurrentiel », affirme Karen Cooper, vice-présidente des ressources humaines au bureau de MNP à Calgary. « Le vaste éventail des cultures et des expériences est une source de richesse pour les membres de notre équipe, nos clients et la profession en général. » MNP gère la diversité au moyen de programmes axés sur l’intégration, l’apprentissage et l’encadrement des nouveaux employés. Le processus de recrutement favorise aussi la diversité en ciblant des candidats qui pourront, du fait de leur culture, mieux servir les clients de certains groupes ethniques.

« Il est facile de prôner l’inclusivité, mais la seule façon de savoir si l’on y parvient réellement, c’est de demander l’avis du personnel, explique M. Crowley. Tous les membres de l’organisation, moi y compris, participent à une évaluation tous azimuts de celle-ci, et la diversité en est une composante importante. Il est impératif de joindre le geste à la parole. »

FAVORISER LA BONNE ENTENTE


La création d’un climat favorable à l’inclusivité requiert une attention de tous les instants, selon Wendy Cukier.
« Il ne s’agit pas seulement d’une question de ressources humaines, dit-elle, mais d’un enjeu stratégique.
La diversité doit s’appliquer à tout, que ce soit la gouvernance, le développement de produits, l’approvisionnement, le marketing ou les communications. »

Afin de lutter contre les partis pris inconscients, certaines organisations ont dressé une liste des situations susceptibles d’entraîner des perceptions d’exclusion (par exemple, lancer à toute l’équipe une invitation à aller « prendre une bière » quand on sait qu’un collègue musulman ne boit pas). « Cela aide les gens à mieux comprendre le nœud du problème, explique Mme Cukier, en plus de les encourager à jouer leur rôle dans le maintien d’un climat propice à l’inclusion. » Si l’on veut éliminer les partis pris, il faut d’abord les identifier et en reconnaître l’existence, soutient Fiona Macfarlane, chef de l’inclusivité et associée directrice chez EY en Colombie-Britannique. « Ensuite, il faut se montrer attentif, respectueux et ouvert face aux différences, et tenter de comprendre le cadre de référence de l’autre », dit-elle. Par ailleurs, elle suggère aux dirigeants de se demander s’ils ont tendance à toujours embaucher, ou à toujours inviter aux réunions importantes, des personnes de même type. Le cabinet EY s’est doté d’outils de sensibilisation aux partis pris inconscients. L’un d’eux concerne les façons de travailler et les préférences culturelles. Selon Mme Macfarlane, l’objectif est de faciliter les échanges et la coopération au sein d’équipes diversifiées. Elle explique qu’un dirigeant devrait chercher à savoir si les gens qu’il dirige lui ressemblent et agissent comme lui. Dans l’affirmative, il y a lieu de s’inquiéter, car cela ne reflète pas notre société hautement diversifiée.

TIRER PARTI DES DIFFÉRENCES


Marc-David Seidel, professeur agrégé de la division des comportements organisationnels et de la gestion des ressources humaines de l’Université de la Colombie-Britannique, estime que, à condition d’être cultivée de la bonne manière, la diversité culturelle est essentielle, notamment pour les tâches créatives ou la résolution de problèmes complexes. Selon lui, les programmes de sensibilisation de beaucoup d’organisations ne fonctionnent que dans les cas de discrimination flagrante. Quant aux activités de consolidation d’équipe, elles peuvent être efficaces si elles ne sont pas axées ouvertement sur la diversité. D’après M. Seidel, la meilleure stratégie consiste à former des groupes de travail où chacun peut utiliser ses connaissances pour contribuer à la réalisation d’un projet, par exemple l’analyse des réalités complexes d’un nouveau marché à l’étranger. « Il s’agit d’offrir à chacun l’occasion d’être reconnu comme un expert, explique-t-il. Sam est alors perçu comme une personne compétente sans qui le projet n’aurait pas abouti, et n’est plus Sam-le-différent. » Voilà un moyen de promouvoir le respect et d’amener les employés à mettre en commun leurs efforts afin de trouver des solutions.
« La diversité culturelle en milieu de travail est réellement un avantage en ce qu’elle permet l’apprentissage par une saine confrontation d’idées, conclut M. Seidel. La clé de la réussite, c’est la réceptivité aux diverses expériences, valeurs et opinions, ainsi qu’un climat propice à la libre expression. »

À propos de l’auteur

Sydney Loney


Sydney Loney est rédactrice indépendante à Toronto.

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