« Viens, il faut que je te parle »

Les gestionnaires n’y sont pas confrontés quotidiennement, mais les conversations difficiles font néanmoins partie de la vie.

Dans les bureaux, tout ne va pas toujours comme sur des roulettes. Vient un moment où les gestionnaires n’ont pas d’autres choix que d’avoir une conversation difficile avec certains employés. Personne n’aime ces échanges pénibles et éprouvants, mais ils sont inévitables. « Il est essentiel de bien mener ces entretiens si on veut établir et maintenir des rapports fondés sur le respect, la confiance, la loyauté et l’ouverture », soutient Rick Hackett, professeur de gestion et de ressources humaines à la DeGroote School of Business de l’Université McMaster à Hamilton, en Ontario.

Le hic, c’est que la plupart des cadres y sont mal préparés. « Savoir bien gérer ces discussions ne vient pas toujours naturellement », affirme Tracey Gurton, qui enseigne à la Sauder School of Business de l’Université de la Colombie-Britannique à Vancouver. Son collègue, Michael Daniels, professeur adjoint de gestion des ressources humaines et de psychologie organisationnelle, ajoute : « Souvent, ces entretiens difficiles sont nécessaires pour trouver un terrain d’entente dans les périodes d’incertitude, modifier les comportements improductifs ou atténuer les conflits. »

Alors, quelle est la meilleure façon de tenir ces conversations? Cinq experts ont accepté de commenter trois situations qui font partie de la vie : le licenciement d’un membre de l’équipe, le décès d’un collègue et le mauvais rendement d’un employé. Voici ce qu’ils nous ont dit.

1er cas : La haute direction a demandé à Jacques de licencier Robert, un membre de son équipe. Jacques ne sait pas trop comment annoncer la chose à cet employé qui travaille pour l’entreprise depuis plusieurs années. Les deux hommes entretiennent de bons rapports, et Robert n’a pas vu venir la réduction des effectifs.

« C’est une situation difficile », reconnaît Ann Peng, professeure adjointe de psychologie organisationnelle à la Ivey Business School de l’Université Western à London, en Ontario. « Le gestionnaire pourrait d’abord s’adresser à la haute direction pour bien comprendre les raisons de cette décision, et les mesures d’indemnisation et de soutien offertes par l’entreprise. »

Jacques doit évidemment annoncer à Robert son licenciement de façon professionnelle, mais il doit aussi, selon Mme Peng, lui « montrer qu’il sympathise avec lui et souligner son apport à l’équipe ». Il devrait observer la réaction de Robert et poser des questions au besoin. « Une surcharge d’émotions négatives pourrait empêcher l’employé de saisir tous les détails de la conversation, souligne-t-elle. Le gestionnaire doit donc s’assurer qu’il transmet toute l’information pertinente et que l’employé la comprend bien. »

2e cas : Marie apprend que David est mort dans un accident de voiture pendant la fin de semaine. Le lundi matin, les collègues de David arrivent au travail, et Marie ne sait pas comment leur annoncer la triste nouvelle.

« Dans ces situations, les émotions prennent vite le dessus. Il est important que le leader donne l’information à tout le monde en même temps pour éviter les rumeurs et les faussetés », soutient Michael Daniels. Cette annonce devrait être faite dès le début de la journée, et les employés devraient être informés que des services de soutien psychologique sont mis à leur disposition. « Le leader doit prendre du recul et agir comme personne- ressource pour les employés qui en ont besoin », dit-il. Marie doit comprendre les différentes réactions au sein de son équipe : certains préféreront rester seuls, d’autres utiliseront les services de soutien, cela dépend de la façon dont ils supportent le choc.

« Il n’y a pas de mal à ce qu’un leader exprime ses émotions, car il valide ainsi celles ressenties par les employés, ajoute M. Daniels. Selon la théorie de l’apprentissage social, les employés tendent à prendre exemple sur leurs supérieurs. Quand ces derniers expriment leurs émotions, leurs employés s’autorisent à le faire, ce qui s’inscrit dans le processus de guérison. »

Marie peut manifester son empathie, mais ne devrait pas tenter de conseiller les employés; elle n’a probablement pas la formation nécessaire pour ce faire. « L’organisation devrait plutôt offrir aux employés les services d’un professionnel de soutien en santé mentale, ainsi que du temps et un lieu pour vivre ce moment comme ils l’entendent. »

3e cas : Le rendement de Jeanne laisse à désirer ces derniers temps. Karine a remarqué que Jeanne prend du retard dans ses projets et collabore peu avec son équipe. Elle est loin d’éblouir les clients et se désintéresse du travail. Karine ne sait pas trop quoi faire hors du cadre de l’évaluation annuelle du rendement.

Le rendement médiocre d’un employé est un important facteur de stress pour les gestionnaires. Cela dit, il ne faut pas que l’employée soit sur la défensive, selon Pat Sniderman, professeure de gestion des ressources humaines et de psychologie organisationnelle à la Ted Rogers School of Management de l’Université Ryerson à Toronto. « Le but de la réunion est d’améliorer le rendement, pas de punir. » Il faut commencer par cerner les comportements qui posent problème. Karine doit pouvoir expliquer ce qu’elle entend par « rendement qui laisse à désirer », en se référant à des exemples concrets. « Il importe de présenter des faits précis, pas des impressions générales. Il faut décrire et évaluer le problème plutôt que de juger la personne ou ses traits de caractère », explique Mme Sniderman.

Celle-ci suggère d’utiliser le modèle XYZ dans une telle situation. Exemple : « Quand vous avez remis le rapport comptable avec deux jours de retard la semaine dernière [X est le comportement], j’ai fait mauvaise figure à la réunion de la direction [Y est la conséquence] et c’était très embarrassant [Z est la réaction de la gestionnaire]. » Pendant cette conversation, Karine doit se montrer très attentive à Jeanne. Après avoir entamé la conversation selon le modèle XYZ, elle doit lui demander de s’expliquer. « La gestionnaire doit exprimer clairement ce qu’elle ressent, ajoute Mme Sniderman, mais sans dévaloriser l’employée. »

Tracey Gurton, quant à elle, est une adepte du modèle SAIL (situation, action, impact et lien). Supposons que Jeanne a remis en retard à un collègue une proposition destinée à un client potentiel. Situation : « Vous deviez remettre votre partie de la proposition à Paul, le responsable des préventes, mardi à midi pour qu’il puisse y ajouter les données techniques à temps. » Action : « Votre partie n’a été envoyée à Paul que mercredi à 16 h. » Impact : « Quand Paul a finalement reçu votre partie, elle était incomplète, et il a dû terminer votre travail. Le client m’a téléphoné 10 minutes avant l’échéance pour savoir où en était le dossier. » Lien : « L’intégrité est une valeur fondamentale dans notre organisation. Vous avez laissé tomber vos collègues, et nous avons failli perdre l’occasion de travailler avec un client important. » Mme Gurton explique que « le lien permet de ramener l’action et l’impact du niveau individuel au niveau organisationnel. »

Quelle que soit l’approche, le respect mutuel doit toujours primer, affirme Rick Hackett. « J’utilise l’analogie du sandwich pour décrire la façon dont devraient être menés les entretiens d’évaluation du rendement : d’abord les points positifs; ensuite les préoccupations; puis retour aux choses positives pour la conclusion. Terminez la conversation en soulignant de nouveau des réalisations. Engagez-vous à aider l’employé à s’améliorer. Discutez de moyens d'y parvenir, d’indicateurs de progrès, d'échéances et de responsabilités. Et prévoyez un suivi. »

À propos de l’auteur

Lisa van de Geyn


Lisa van de Geyn est rédactrice indépendante à Toronto.

Faits saillants

Mettez vos connaissances à jour et élargissez votre réseau grâce à ce colloque à ne pas manquer (en anglais), qui porte sur les questions et tendances essentielles pour les membres des comités d’audit.

Dans votre entourage se tapit sûrement une personne surendettée. Si vous êtes observateur, vous reconnaîtrez l’un ou plusieurs de ces symptômes.