Une hiérarchie à géométrie variable

Horizontale ou verticale, la hiérarchie en milieu de travail a toujours sa raison d’être.

Chris Stephens venait tout juste d’obtenir son diplôme universitaire quand il a été embauché par une société ontarienne d’ingénierie des transports, en 2006. « Je me trouvais chanceux d’avoir décroché un emploi si rapidement et j’étais impatient de commencer », se rappelle cet homme de 33 ans. Mais il a vite déchanté et compris après quelques mois que ses chances d’avancement dans l’entreprise étaient très limitées.

« J’ai su très rapidement que les postes de haute direction étaient inatteignables. Les cadres supérieurs étaient tous là depuis des décennies. Certains n’avaient même pas la formation ni les compétences nécessaires pour exercer leur fonction, mais leur ancienneté les rendait intouchables. Les jeunes du bureau parlaient de la haute direction comme d’une “mafia”. Si celle-ci ne vous aimait pas, votre travail devenait plus difficile. On pouvait même vous refuser un logiciel si vous aviez contrarié telle ou telle personne de la direction! »

Pour Alan Kearns, fondateur et accompagnateur en chef de CareerJoy, une entreprise spécialisée en orientation de carrière, il s’agit là d’une hiérarchie en déroute : « Les bons dirigeants motivent leurs employés au lieu de les réprimer. Il ne s’agit pas pour eux d’être au sommet, comme on le pense souvent, mais à la base pour propulser l’équipe vers le haut. » Matthias Spitzmuller, professeur adjoint au département de comportement organisationnel de la Smith School of Business de l’Université Queen’s à Kingston (Ont.), abonde dans ce sens. « Les dirigeants sont en place pour deux raisons : imposer une structure, y compris fournir des ressources, et donner un sens au travail. Ils doivent faire correspondre les tâches à la mission fondamentale de l’entreprise. »

M. Kearns, qui accompagne des professionnels dans les grandes décisions de leur carrière, soutient que les gens veulent des leaders et que la hiérarchie a encore sa place aujourd’hui. Mais celle-ci doit être fondée sur des valeurs et non sur l’ancienneté ou les réalisations. « Les Y ne sont pas impressionnés par les titres, ajoute-t-il. Ce qui leur importe, c’est le respect et la capacité des cadres supérieurs de faire avancer l’entreprise. »

À LA VERTICALE OU À L’HORIZONTALE?

D’après une étude publiée en 2010 dans Research in Organizational Behavior, les organisations fonctionnent mieux avec une hiérarchie verticale classique (une structure pyramidale) qu’avec une hiérarchie horizontale où il y a peu ou pas d’échelons entre le personnel et la haute direction. Mais cela est vrai seulement si l’on choisit les « bons dirigeants », capables d’influer positivement sur le moral du groupe. Selon les auteurs de l’étude, les hiérarchies classiques peuvent toutefois nuire à la réussite collective lorsque des dirigeants, centrés sur eux-mêmes, prennent des décisions partiales ou gèrent leur entreprise de façon autocratique, ou bien quand des cadres, imbus de leur pouvoir, perdent leurs inhibitions et deviennent moins sensibles aux besoins des autres.

Les hiérarchies trop formelles peuvent aussi être néfastes. Les employés ont besoin d’une certaine interaction, ce que confirme M. Spitzmuller : « Pour conserver leur motivation et leur sens des responsabilités, les gens doivent sentir qu’ils contribuent à l’essor de l’entreprise. Cela s’avère souvent plus difficile dans les très grandes sociétés, et il faut donc que les dirigeants s’efforcent de trouver des façons de motiver les employés. »

ACCÈS AUX CADRES SUPÉRIEURS

La visibilité et l’accessibilité apparente de la haute direction, voilà en gros ce qui incite les jeunes employés à privilégier les structures horizontales. Est-ce à dire qu’ils peuvent envoyer des tweets au chef de la direction ou contourner les protocoles pour se faire entendre? Pas nécessairement, selon M. Kearns.

« C’est super qu’on puisse joindre qui on veut aussi facilement, mais le respect est toujours de mise », précise-t-il. Un stagiaire de la célèbre maison de mode Marc Jacobs International l’a appris à ses dépens : il a été congédié après avoir traité l’ancien chef de la direction Robert Duffy de tyran, sur Twitter en 2011. « Les travailleurs de la prochaine génération pourront communiquer directement leurs idées ou opinions à la direction, mais ils devront passer par les voies hiérarchiques. Ce n’est pas parce qu’on peut faire une chose qu’on doit nécessairement la faire. » C’est ce que M. Kearns appelle la « littératie professionnelle » (career literacy), soit la capacité de comprendre les situations en milieu de travail et d’adopter un mode de communication approprié. Il croit qu’il y a un lien direct entre la littératie professionnelle et la réussite de la carrière. Anthony Ariganello, CPA, président et chef de la direction de la Human Resources Management Association de Vancouver, est d’accord : « Les hiérarchies s’estompent, mais on en revient toujours aux bonnes relations et au respect des supérieurs. Les règles ont peut-être changé, mais le jeu reste le même. » M. Spitzmuller reconnaît que les employés doivent se montrer respectueux envers la direction, mais il entrevoit aussi un changement pour les gestionnaires. « On ne communique pas toujours avec la direction pour l’affronter. On peut aussi vouloir échanger de l’information avec elle. Les supérieurs immédiats qui n’auront pas appris à y voir une pratique acceptable devront revoir leurs positions avec l’arrivée de la nouvelle génération. »

BESOIN DE LEADERSHIP

Les entreprises ont beau aplanir, voire éliminer, leur hiérarchie, il reste que les employés ont besoin de leadership, pense M. Ariganello. « C’est dans notre ADN, dit-il. Nous cherchons toujours quelqu’un pour nous guider. » En voici une preuve. Début 2014, Zappos, une société américaine de vente de chaussures en ligne, a remplacé la hiérarchie par l’« holacratie », un système censé favoriser la collaboration et dans lequel il n’y a plus ni titres ni chefs. Depuis que Tony Hsieh, le chef de la direction, a annoncé ce changement de structure en 2013, le taux de roulement du personnel a augmenté de 30 %, soit dix points de plus qu’en temps normal. Pourquoi? Facile. Sans capitaine, il n’y a que des matelots, personne pour fixer le cap ou lire la carte. Le Sondage mondial sur la main-d’œuvre de 2014 mené par Towers Watson vient confirmer cette idée : la « confiance à l’égard de la haute direction » et les « relations avec le superviseur » sont de grands facteurs de fidélisation des employés, surtout chez les 30-39 ans.

Les dirigeants devraient prendre note de ces données et s’en servir dans leurs tactiques de gestion. « N’empêchez pas un de vos subordonnés directs de présenter son idée à l’un de vos supérieurs, conseille M. Ariganello. Oui, l’employé doit être courtois dans sa démarche, mais vous devez le soutenir et le féliciter pour son initiative. Si vous êtes assez sûr de vous pour permettre un tel travail d’équipe entre les échelons, cela fait de vous un meilleur gestionnaire. »

Ce genre de leadership pousse les employés à donner leur maximum. Chris Stephens en est le parfait exemple. Il prenait de l’expérience chez son premier employeur, mais savait que la mentalité de « mafia » n’allait pas changer. Il est donc parti travailler pour une société de génie aérospatial où la vision de la hiérarchie est tout autre. « L’innovation est récompensée. On nous encourage à proposer aux échelons supérieurs des moyens d’améliorer les processus ou les produits. En fait, c’est même une obligation. Et notre supérieur immédiat est récompensé pour nos réussites parce qu’il nous aide à être des employés dévoués et enthousiastes. » Le premier employeur de M. Stephens a fini par fermer ses portes. « J’ai du mal à croire que j’y suis resté cinq ans. Je n’aurais jamais atteint mon plein potentiel si je n’étais pas parti », conclut-il.

À propos de l’auteur

Katie Dupuis


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