Les préjugés coûtent cher

On peut calculer avec précision les coûts directs et indirects des comportements de dirigeants tyranniques : démissions, gaspillage de fonds, voire même poursuites judiciaires.

Voilà à peine dix ans, l’un des plus grands employeurs du Canada s’est vu entraîner, à son corps défendant, dans la mêlée autour de la diversité.

Dans une banale note de service, un cadre supérieur faisait référence au « gars du ghetto » de la salle de courrier... qui se trouvait être un Noir. La note a été rendue publique, et la nouvelle s’est répandue comme une traînée de poudre. Dans l’année, l’employeur a dû engager un directeur de la diversité qui, pour un salaire impressionnant, a été chargé de créer une stratégie pluriannuelle, assortie d’une formation obligatoire à la diversité pour tous les cadres. Un cas classique d’intervention in extremis.

Les organisations qui tolèrent de semblables écarts de langage tombent dans un piège courant : quand certains directeurs qui tiennent des propos répréhensibles gravissent les échelons, nul n’ose en parler, par crainte des représailles. Si bien que les comportements déplacés se perpétuent, voire s’accentuent. Des employés partent, excédés. D’autres, forcés de rester pour des raisons financières ou autres, sombrent dans la démotivation. Ils se désinvestissent de leurs fonctions.

Appelée à corriger les errements de quelques cadres, la direction doit aussi donner le ton et faire preuve de vigilance. Chacun saura ainsi comment se comporter au travail. Certaines entreprises croient qu’il suffit de s’intéresser à la diversité, mais il faut aller plus loin.                                             

Pendant plusieurs années, notre cabinet a collaboré au concours des meilleurs employeurs pour la diversité au Canada, organisé par Mediacorp et le Globe and Mail, concours qui rend hommage aux entités dont les programmes de diversité et d’inclusion se démarquent.

Nous avons ainsi vu des centaines d’initiatives : découverte de la gastronomie indienne, création de groupes d’entraide, amélioration des politiques de rayonnement et de recrutement, et j’en passe. Toutefois, dans bien des cas, le comportement des dirigeants n’était nullement remis en question.

Prenons l’exemple d’un chef de la direction connu pour ses blagues sarcastiques, souvent fondées sur des stéréotypes sexistes, raciaux et socioéconomiques. Il se vantait de passer ses week-ends dans une luxueuse résidence secondaire et prétendait déplorer que ses employés, pauvres prolétaires, n’aient guère les moyens d’en faire autant. Ceux-ci quittaient fréquemment les réunions la tête basse. Un autre dirigeant, connu pour ses déclarations publiques sur l’intégrité de l’entreprise, fermait les yeux sur les pratiques douteuses de ses employés préférés, qui soumettaient des notes de frais fantaisistes.

Il y a quelques années, j’ai découvert l’ouvrage à succès Objectif : zéro chien sale, dans lequel Robert Sutton, professeur à l’Université Stanford, décrivait un groupe de patrons aux agissements honteux. Ces tyrans méprisaient leurs subalternes, souvent humiliés, et complètement démotivés à force d’essuyer des rebuffades.

Et les conséquences? On peut calculer avec précision les coûts directs et indirects de ces brimades vexatoires : départs qu’on aurait pu prévenir, gaspillage en formation de travailleurs performants qui démissionnaient et, bien sûr, poursuites qui auraient pu être évitées.

Après avoir réalisé des enquêtes dans le cadre du concours des meilleurs employeurs pour la diversité, j’en arrive à un constat. Afin de favoriser la sensibilisation et l’inclusion, l’idéal reste de débusquer les quelque 10 % de dirigeants sourds aux enjeux de la diversité, puis de les aider à corriger le tir. Car il faut savoir joindre le geste à la parole... et passer de la théorie à la pratique.

À propos de l’auteur

Trevor Wilson


TREVOR WILSON est l’auteur de The Human Equity Advantage:Beyond Diversity to Talent Optimization. Il dirige le cabinet de services-conseils TWI, spécialisé en diversité, inclusion et capital humain.

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