Entrepreneurs en résidence

Quelques « intrapreneurs » pourraient suffire à transformer l’entreprise balourde en gazelle agile.

Dans les années 1960, une idée géniale voit le jour chez 3M, célèbre pour ses adhésifs, abrasifs et produits novateurs en tous genres (fournitures pour le de bureau, sécurité routière, soins de santé). La haute direction va pratiquer l’« intrapreneuriat », c’est-à-dire favoriser l’esprit d’entreprise au sein de l’organisation globale. Les cadres supérieurs donneront à certains salariés inventifs le feu vert pour consacrer une partie de leurs heures à des projets complémentaires qui leur tiennent à cœur.

Voici comment deux des plus célèbres « entrepreneurs en entreprise » de 3M sont passés à l’histoire. Dans son laboratoire, Spencer Silver, scientifique en chef, au cours de ses recherches sur les adhésifs, découvre par hasard un phénomène étrange : l’un d’eux adhère si légèrement qu’il parvient à déposer la colle sur une surface, puis à la déplacer sans peine vers une autre surface. Ne sachant que penser de sa découverte, il en vante quand même les mérites lors de séminaires internes. L’accueil tiède ne le décourage pas : « Mes collègues m’appelaient M. l’Obstiné », dit-il.

Cinq ans plus tard, Arthur Fry, autre scientifique de 3M, se heurte à une situation irritante : à la messe, les feuillets qu’il insère dans son missel pour en marquer les pages glissent. Un jour, pendant une homélie soporifique, il songe distraitement à l’adhésif de M. Silver : « Si je pouvais le mettre sur du papier, j’obtiendrais un meilleur marque-page. » Il en commande un échantillon et fixe l’adhésif sur le bord d’une fiche pour en faire un signet amovible posé sur une page de son missel. Satisfait du résultat, il en profite pour griffonner des messages à son patron sur des feuillets autocollants. Eurêka! Le papillon adhésif était né.

UN CONCEPT QUI N’EST PAS NOUVEAU

Le concept de l’intrapreneuriat n’est pas nouveau, comme en témoignent les travaux de MM. Silver et Fry, mais la tendance prend de l’ampleur dans les entreprises qui cherchent à améliorer leurs produits, leur service à la clientèle... et leur résultat net. Selon Elizabeth Newton, une psychologue enseignant l’entrepreneuriat et l’innovation à l’Université de la Colombie-Britannique à Vancouver, les employeurs qui pratiquent l’intrapreneuriat (Google, Hootsuite, Telus, Sony) exhortent le personnel à formuler de nouvelles idées et lui offrent le temps et les ressources nécessaires pour les réaliser : « À l’instar de l’entrepreneur, dit-elle, l’intrapreneur prend des risques, innove et mise sur une nouvelle valeur. Il ne s’agit pas uniquement d’encourager la créativité. On crée des produits, des méthodes et des secteurs d’activité concrets, souvent inattendus. »

Puisque les entrepreneurs et les intrapreneurs se démarquent par leurs compétences et leurs personnalités semblables, les dirigeants avisés s’efforcent de fidéliser ces employés novateurs, qui laisseront libre cours à leur créativité au travail. « Certaines sociétés inaugurent à l’interne des incubateurs et des accélérateurs d’idées pour susciter des idées “intrapreneuriales” et attirer des entrepreneurs”, précise-t-elle.

L’ESPRIT D’ENTREPRISE, UN RICHE FILON À EXPLOITER

Faire connaître vos services ou vos nouveaux produits n’est pas une sinécure. Aujourd’hui, une foule d’obstacles ralentissent les entreprises : des méthodes dépassées restent en vigueur, les sources d’idées se tarissent, l’entreprise se repose sur ses lauriers, la bureaucratie s’alourdit, les ressources s’épuisent, le moral souffre et la concurrence se déchaîne. C’est ici qu’interviennent les intrapreneurs. « Esprit d’initiative, sens de la stratégie, quête inlassable d’améliorations, passion et persévérance : autant d’atouts en or du leader de demain », lance Chris White, auteur de Changing Your Company From the Inside Out, ouvrage où il préconise une refonte de l’entreprise par l’intérieur. Travailleurs infatigables, ces battants savent aussi communiquer leurs idées et motiver leurs collègues, ce qui provoque une hausse de la productivité : « Fortement investis dans leurs initiatives, ils ne ménagent pas leurs efforts », ajoute-t-il. La haute direction et les cadres en général ont tout intérêt à favoriser les perspectives d’avancement des innovateurs. « Certains sont remarquablement doués pour lancer leurs projets au bon moment, s’adjoindre des partisans, formuler des arguments convaincants et mobiliser des ressources, si bien qu’ils peuvent venir de tous les horizons et aller largement au-delà des responsabilités de leur poste. »

CANALISER LES EFFORTS DES INTRAPRENEURS

« Avant d’instaurer l’intrapreneuriat, êtes-vous prêt à assumer le risque, à tolérer quelques échecs, à accepter qu’on remette en question vos pratiques? Certains écueils sont à prévoir. Les idées lumineuses n’arrivent pas comme par magie », souligne Mme Newton. Superviser ces libres penseurs peut être un plaisir, mais pas toujours de tout repos; il faut parfois leur rappeler d’accorder la priorité à leur emploi principal. Il est facile de s’enthousiasmer, à la poursuite d’un produit ou d’une méthode révolutionnaire. Mais la direction devra s’assurer que les intrapreneurs respectent le cadre temporel fixé (certaines entreprises les laissent consacrer 15 % de leur temps à d’autres projets) et poursuivent leur travail. « Les cadres doivent faire la part des choses, entre le respect des réalisations attendues et la liberté offerte à l’employé, invité à obtenir des résultats au-delà de sa sphère de responsabilité », explique M. White. Les patrons doivent également aider les intrapreneurs à trouver l’équilibre, sachant qu’outre leurs réalisations individuelles, leur travail ne consiste pas à élaborer des produits ou à faire des percées dans l’unique but de progresser dans leur carrière. « Les intrapreneurs doivent prendre fait et cause pour l’entreprise et avoir l’esprit d’équipe. Du reste, rien n’empêche les plus autonomes de partir fonder leur propre entreprise », observe Mme Newton.

Il faut aussi se demander comment ces éléments s’intégreront à la structure organisationnelle du cabinet ou de la société. Si les intrapreneurs doivent travailler à l’écart de leur équipe (pour accéder à d’autres ressources ou préserver la confidentialité), comment celle-ci réagira-telle? Un climat d’inégalité ou de favoritisme ne stimulera en rien la productivité.

Par contre, M. White ajoute que les cadres supérieurs peuvent favoriser la culture de l’intrapreneuriat et qu’il convient de préciser au départ les attentes de la haute direction : « Définissez clairement vos priorités et accueillez les innovations pour catalyser une nouvelle énergie constructive. »

À propos de l’auteur

Lisa van de Geyn


Lisa van de Geyn est rédactrice indépendante à Toronto.

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