Éthique et leadership

Bien que le fait d’aborder les questions d’éthique lors d’une réunion du conseil d’administration puisse sembler normal, il s’agit en fait d’une pratique très difficile à instituer. Pourquoi?

C’était lors d’une réunion ordinaire du conseil d’administration. Nous, les administrateurs, discutions du plan de la haute direction pour l’année à venir.

Un membre du conseil a alors lancé une idée pour accroître le chiffre d’affaires. Nous analysions cette idée quand un autre membre a souligné que celle-ci n’était pas conforme aux valeurs de l’organisation. Nous avons convenu que ce dernier avait raison, et nous sommes passés au sujet suivant.

Durant la pause, j’ai vu le président du conseil féliciter tout bas le membre qui avait évoqué les valeurs de l’organisation.

J’ai repensé à tout cela quelques semaines plus tard, alors que je préparais une webdiffusion sur la façon d’instaurer une culture d’éthique.

J’ai compris que cet échange de points de vue apparemment banal correspondait parfaitement à l’approche que les conseils d’administration devraient adopter en matière d’éthique. Il illustrait notamment les points suivants :
  • Les questions d’éthique doivent faire partie du discours normal des leaders.
  • Il est important que tous les membres du conseil croient aux valeurs de l’organisation. Un membre qui soulève une question d’éthique ne devrait jamais se sentir isolé ou déconsidéré.
  • On peut facilement oublier de tenir compte des aspects éthiques d’une idée. Ainsi, quand mon collègue a parlé des valeurs de l’organisation, j’étais occupée à me demander si l’idée que nous analysions permettrait effectivement d’accroître le chiffre d’affaires.
  • Le fait de soulever des questions d’éthique n’est pas quelque chose que les « bons » font pour contrer les « méchants ». Le membre qui a présenté une façon d’accroître le chiffre d’affaires n’est pas une mauvaise personne, et son idée méritait d’être entendue. Les bons administrateurs examinent tous les aspects d’une idée avant de dégager un consensus.
  • Le président du conseil doit s’assurer que les questions d’éthique sont perçues comme valant la peine d’être analysées.
  • Les discussions sur des questions d’éthique rappellent à la haute direction (récompensée en fonction de l’atteinte d’objectifs tels que la hausse du chiffre d’affaires) que le conseil prend les valeurs de l’organisation au sérieux.

Bien que le fait d’aborder les questions d’éthique lors d’une réunion du conseil d’administration puisse sembler normal, il s’agit en fait d’une pratique très difficile à instituer. Si l’on en croit les manchettes, nombre de conseils n’y arrivent pas. Pourquoi? Pour de nombreuses raisons.

Certains conseils se disent que la haute direction étant composée de bonnes personnes, ils peuvent se soustraire à leur responsabilité de veiller au respect des valeurs de l’organisation. D’autres fondent leurs critères éthiques uniquement sur des avis juridiques.

Le désir d’unanimité peut aussi prendre le dessus : un administrateur peut hésiter à soulever un problème d’éthique lorsque les autres se taisent.

Une dichotomie peut également apparaître quand certains administrateurs soulèvent les problèmes d’éthique tandis que d’autres, plus durs en affaires, s’occupent des questions « vraiment importantes », comme la stratégie et l’atteinte des objectifs. Le respect des valeurs ne devient alors qu’un « plus », ce qui est fatal pour une culture d’éthique.

Les bons conseils d’administration sont formés de gens compétents et chevronnés, qui ont aussi un ego, des incertitudes et des partis pris. Nombre d’administrateurs, dont moi-même, se sont un jour inquiétés d’avoir dit une bêtise pendant une réunion. Un bon président du conseil doit savoir tirer parti des forces des membres et composer avec leurs faiblesses.

Il arrive inévitablement qu’un conseil prenne une mauvaise décision en raison de prévisions erronées, de démarches inattendues d’un concurrent ou de problèmes imprévus. Une décision jugée éthique peut se révéler mal avisée a posteriori. Or, si le conseil a pris cette mauvaise décision parce que certains administrateurs ont eu peur de donner leur opinion ou parce qu’il n’a pas tenu compte des arguments de chacun, il s’agit là d’un véritable échec.

À propos de l’auteur

Karen Wensley


Karen Wensley, MBA, est chargée de cours en éthique professionnelle à l’Université de Waterloo et associée retraitée d’EY.

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