En poste!

Le PDG de Postes Canada a un plan d’action pour reconstruire le service des postes afin d’en assurer la durabilité.

Deepak Chopra est loin de ressembler au portrait du pourfendeur d’aînés et de postiers que les médias tracent de ce pdg. Vêtu d’un complet gris et prêt pour une journée remplie de réunions, ce vétéran des services postaux, âgé de 51 ans, a plutôt l’air d’un cadre intermédiaire calme et compétent. Si une société de production recherchait un visage pour un rôle de chef d’entreprise insensible, capable d’abolir des milliers d’emplois et de mettre fin à la livraison du courrier à domicile, M. Chopra ne serait certainement pas retenu pour une deuxième audition.

Il a pourtant décroché le premier rôle dans la série dramatique qui se déroule à Postes Canada. Cette société d’État, dont le chiffre d’affaires est de 8 G$, montrait déjà des signes d’obsolescence en 2011 lorsque M. Chopra en est devenu le pdg pour un mandat de cinq ans. Depuis, les défis se sont succédé : négociations collectives tendues, grève, lock-out, déficit de la caisse de retraite, verglas, critiques amères à propos de la décision de mettre fin au service à domicile, sans oublier les politiciens locaux et les organismes de défense des droits des aînés qui demandent la tête du pdg.

Dans cette tourmente, le comptable s’en est tenu aux chiffres, répétant que Postes Canada doit évoluer. La menace pour la société d’État vient de la révolution technologique, soutient-il. Tout comme le iPhone avait fait prendre un coup de vieux à la gamme BlackBerry, le iPad, apparu en 2010, s’est tout de suite révélé un substitut du papier, et donc du courrier postal. « Véritable concurrent du papier, cet outil a fait chuter le volume du courrier », explique M. Chopra.

Au cours des quatre années précédant l’arrivée de M. Chopra à Postes Canada, le volume du courrier traditionnel avait fléchi de plus de 11 % au total, mais la généralisation rapide de l’utilisation des appareils numériques sans fil a accéléré le mouvement. « Nous avions prévu une accélération, mais son rythme nous a surpris, ajoute-t-il. On ne parlait plus de baisses de 1 % ou 2 % par année, mais bien de 4 %, 5 % ou 6 %. »

Si Internet étouffe le service de livraison de lettres de Postes Canada, il crée en revanche des possibilités pour son service de livraison de colis, plus petit, mais qui connaît une croissance rapide. Les nombreux articles de détail achetés en ligne doivent être livrés, et la société d’État entend jouer un rôle dominant dans ce marché. Néanmoins, la décroissance marquée du service de livraison de lettres (lequel génère 3 G$) entraîne un manque à gagner de près de 200 M$, et même de 300 M$, compte tenu de l’inflation annuelle.

M. Chopra n’a pas pu vraiment s’occuper de ce problème lors de son entrée en fonctions, car il a tout de suite été monopolisé par d’âpres négociations avec le Syndicat des travailleurs et travailleuses des postes (STTP). L’affrontement, qui a duré des mois, a mené à 12 jours de grèves tournantes, suivies en juin 2011 du lock-out de quelque 50 000 employés syndiqués, puis, moins de deux semaines plus tard, du dépôt d’une loi spéciale forçant ceux-ci à retourner au travail.

Ce n’est qu’en octobre 2012 que les parties en sont arrivées à une entente de principe. On peut difficilement affirmer que le syndicat l’a emporté, car même si le régime de retraite des employés actifs est demeuré inchangé, des concessions ont été faites notamment quant au régime de retraite et aux conditions salariales des nouveaux employés. Denis Lemelin, président du STTP, a expliqué aux syndiqués qu’ils ne pouvaient espérer mieux que l’entente proposée. Mentionnant l’important déficit du régime de retraite, les pertes annuelles, l’érosion des volumes de courrier et les conditions de travail « très favorables » comparativement à celles d’autres entreprises de services postaux et de messagerie, il leur a recommandé d’accepter l’entente. D’autant plus qu’en cas de rejet de celle-ci, il reviendrait à un arbitre nommé par le gouvernement conservateur de choisir l’une ou l’autre des offres finales, sans possibilité de compromis, ce qui, selon M. Lemelin, laissait présager des dispositions « bien pires » que celles de l’entente proposée.

La ténacité de la direction de Postes Canada, soutenue tacitement par Ottawa, a fini par l’emporter. « Nous n’avons pas eu la partie facile, dit M. Chopra. Comme nous avions réalisé des profits de plus de 300 M$ en 2010, le syndicat ne s’attendait pas à faire des concessions en 2011, après 16 années de rentabilité. » Aux yeux du pdg, cette victoire — une première après des années de gestes conciliants envers le syndicat — a été une étape clé d’un processus de reconstruction destiné à assurer la durabilité de Postes Canada.

Comme les concessions, bien que déterminantes, ne pouvaient compenser la baisse des revenus liés à la livraison de lettres, M. Chopra a demandé au Conference Board du Canada, dont il est membre du conseil d’administration, d’évaluer les perspectives d’avenir de Postes Canada. Il est ressorti de cet exercice que la société d’État risquait d’enregistrer des pertes annuelles de 1 G $ d’ici 2020. Il a aussi été conclu, à la suite de consultations menées en divers points du pays par des cadres de Postes Canada, que les Canadiens seraient prêts à accepter, entre autres mesures, l’abolition du service de livraison du courrier à domicile ainsi qu’une augmentation du prix des timbres.

Ce rapport du Conference Board a favorisé l’établissement, en 2013, d’une stratégie de redressement misant sur la hausse du prix des timbres, l’ajout de bureaux de poste concessionnaires, un recours accru à la technologie pour accélérer la livraison et d’importantes compressions de personnel. (La société a dit s’attendre au départ naturel d’environ 15 000 employés sur une période de cinq ans, ce qui devrait lui permettre d’éliminer de 6 000 à 8 000 postes en cinq ans.)

Toutefois, l’élément central du plan d’action en cinq points de Postes Canada, soit l’installation de boîtes postales communautaires devant remplacer en cinq ans le service postal à domicile, s’est heurté à une forte résistance de la part des Canadiens attachés à leurs traditions. Même si la société a soutenu qu’elle visait non seulement à réduire ses coûts, mais aussi à rétablir l’équité, étant donné que seul un foyer canadien sur trois recevait le courrier à domicile, elle avait sous-estimé la fureur que cette annonce soulèverait, et M. Chopra, qui n’a pas l’habileté d’un politicien, n’a fait qu’aggraver la situation.

Il a déclenché une véritable tempête médiatique en déclarant devant un comité gouvernemental que les aînés seraient ravis d’aller chercher leur courrier à une boîte postale communautaire. « Les personnes âgées me disent vouloir être en bonne santé, vouloir mener une vie active. » En raison de ses commentaires maladroits, il s'est attiré les foudres des associations d’aînés, des élus locaux et des partis d’opposition.

Bien qu’ils soient entourés d’une imposante équipe de relations publiques, ni Postes Canada ni M. Chopra ne sont à l’abri de la controverse. À la suite de la tempête de verglas et des pannes d’électricité qui ont frappé Toronto en décembre 2013, la société a dû s’excuser d’avoir attendu trois semaines pour faire le point sur les retards dans la livraison. Ces retards ont révélé la morosité des effectifs de la société d’État. Nombre d’employés à temps plein et de remplaçants se sont absentés pendant la tempête de verglas et pendant les pannes. Ne s’étant pas adressé aux Torontois durant la crise, le pdg a ensuite dépêché un porte-parole, Jon Hamilton, pour répondre aux questions du Toronto Star. « Nous aurions dû aviser ces clients, à qui nous présentons toutes nos excuses », a dit ce dernier. Lorsqu’on lui a demandé s’il parlait aussi au nom du pdg, il a répondu : « Oui, au nom de M. Chopra et de Postes Canada. »

S’exprimant d’une voix douce et empreinte d’humour, Deepak Chopra, comptable d’origine indienne et ancien chef de la direction de Pitney Bowes Canada et Amérique latine, a le don de susciter la controverse, tant par ses propres actions que par les changements stratégiques de la société d’État. Il est indéniablement le premier patron de Postes Canada dont le nom soit autant connu du public, même si on le confond parfois avec son célèbre homonyme Deepak Chopra, réputé gourou du mouvement Nouvel Âge. Malgré la notoriété que lui ont value les changements apportés par Postes Canada, l’homme marié, père de deux enfants d’âge universitaire, est très difficile à rencontrer en dehors des bureaux de la société d’État. Membre de quelques conseils d’administration, il évite les projecteurs.

« C’est un homme sans prétention, qui se passionne pour son travail », déclare Jerry Tomberlin, doyen de la Sprott School of Business (Ottawa), dont M. Chopra est membre du conseil consultatif. « Postes Canada a des obligations que la plupart des entreprises n’ont pas, alors que des transformations bouleversent son secteur. Le défi est colossal, mais M. Chopra adore ça. » Il a su prendre des décisions difficiles, mais nécessaires, estime M. Tomberlin.

Qu’il se trouve à Ottawa ou à Toronto, M. Chopra a très peu de temps à lui. « C’est un travail exigeant, et je tiens à prendre le temps de discuter avec nos employés et à participer au développement de nos talents. » Ses rares moments de loisir, il les passe avec sa famille.

Passionné d’histoire, M. Chopra souligne que la société d’État qu’il dirige est vieille de 250 ans et qu’elle est donc forcée, comme les compagnies de chemins de fer et de téléphone, de s’adapter très rapidement à de profondes transformations sociales et technologiques. S’il semble avoir la patience requise pour sauver Postes Canada en effectuant des changements draconiens, il n’arrive pas à « vendre » ces changements aux syndiqués et aux aînés. Cela dit, aucune des personnes le critiquant n’a parlé de la situation très difficile qui l’attendait quand il est entré en fonctions à Postes Canada. La société était en train d’engloutir 2 G$ dans de l’équipement de tri ultramoderne. C’était sans prévoir la diminution des volumes de courrier qu’allaient provoquer le iPad et autres technologies. Et pendant ce temps, le déficit de la caisse de retraite progressait vers les 6,3 G$ qu’il atteint aujourd’hui.

Michael Warren, un ancien pdg de Postes Canada et partisan de longue date de sa privatisation, comprend les problèmes de M. Chopra. « Le gouvernement aurait dû agir il y a quatre ou cinq ans, lorsque la société était rentable et presque exempte de dettes. Aujourd’hui, sa dette est énorme et elle a du mal à atteindre la rentabilité. » Les profits trimestriels affichés au milieu de 2014 n’ont pas surpris M. Warren, étant donné les augmentations de tarifs et les compressions de personnel. « Une société qui augmente ses tarifs et qui diminue ses services réalise nécessairement un profit à court terme. » Mais il doute de la possibilité d’un redressement : « La situation semblera bonne pendant un an ou deux, après quoi les problèmes de fond ressurgiront. » (M. Chopra ne prévoit aucune « rentabilité durable » avant 2018-2019.)

M. Warren est particulièrement préoccupé par l’énorme déficit de la caisse de retraite qui, comme tous les régimes à prestations déterminées, est grevée par la longévité accrue des participants et la faiblesse des taux d’intérêt, de même que par une main-d’œuvre vieillissante et des prestations pleinement indexées. M. Chopra a commencé à discuter avec le syndicat pour trouver une solution durable à ces problèmes.

Étant donné les chiffres qui menacent l’existence de Postes Canada, M. Chopra considère son expérience en comptabilité comme un élément essentiel de ses compétences. « Cela fait partie de mon ADN. C’est ma seconde nature : je tiens automatiquement compte des aspects financiers de mes décisions, qui sont les aspects cruciaux de toute décision. Je mets à profit chaque facette de ma formation, et j’en suis très fier. »

À moins d’un an de la fin de son mandat de cinq ans, M. Chopra hésite à dire s’il partira en 2016 ou s'il demeurera en poste jusqu’à ce que la rentabilité soit atteinte. « J’ai toujours cru que les institutions étaient plus grandes que les individus », dit-il, rappelant qu’il n’est pas seul à diriger la société de 66 000 employés. « Si le conseil d’administration désire que je poursuive la mission, je le ferai. »

Quoi que lui réserve l’avenir, M. Chopra estime que l'essentiel du travail a déjà été presque accompli en totalité et que les tensions qui en ont résulté sont maintenant choses du passé. « Notre société est tellement robuste et comporte tellement de talents que les changements se poursuivront avec ou sans moi. »

À propos de l’auteur

Paul Brent


Paul Brent est un rédacteur indépendant à Toronto.

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