Génération Y

Les jeunes de la génération Y veulent de la rétroaction, des possibilités d’avancement et de la flexibilité. En contrepartie, ils rehausseront la culture de votre entreprise. Sachez les encourager.

L’expression « dans mon temps » est si courante en milieu de travail qu’elle est devenue un cliché. Toutefois, elle prend tout son sens lorsqu’on s’adresse aux jeunes de la génération Y. Il existe des différences profondes entre les générations précédentes et la leur, et cette disparité peut bouleverser un cadre organisationnel.

Rachel Culbertson, associée du groupe assurance et services-conseils de Deloitte, à Edmonton, constate les différences entre les nouveaux venus qu’elle embauche et la jeune professionnelle qu’elle était au début de sa carrière. « Ils sont aussi travailleurs que nous l’étions, mais ils privilégient plus tôt que nous le faisions le désir de vivre le moment présent, observe-t-elle. Ils sont très innovateurs et veulent se faire entendre. C’était aussi mon cas, mais à l’époque, il fallait d’abord gravir quelques échelons hiérarchiques. »

Leurs collègues plus âgés considèrent souvent les jeunes de la génération Y, nés entre le début des années 1980 et le début des années 2000, comme capricieux, voire présomptueux. Les baby-boomers et les membres de la génération X se demandent comment composer avec ces « enfants » qui disent vouloir un travail constructif, des horaires personnalisés, des occasions d’apprentissage et des possibilités d’avancement rapide.

Selon les spécialistes des ressources humaines, le comportement des « Y » est attribuable à leur éducation. Ils ont été élevés dans la prospérité, persuadés que « quand on veut, on peut ». Ils privilégient l’équilibre travail-vie personnelle, s’attendent à des récompenses, et à passer d’une entreprise à l’autre en quête de meilleurs débouchés. Ils ont grandi entre deux récessions et n’ont pas vu leurs parents perdre leur emploi.

Si les générations plus âgées considèrent une telle attitude comme de l’égoïsme ou de la prétention, c’est qu’elles ne voient qu’un aspect de la réalité. Les « Y » sont très passionnés, ils s’y connaissent en technologie et ont confiance en eux. Souvent, ils quittent l’université forts d’un vaste réseau relationnel (grâce aux médias sociaux) et d’une expérience internationale, ce qui était quasi inconcevable il y a vingt ans.

Jennifer Lee, gestionnaire de porte-feuille adjointe au Régime de retraite des enseignantes et des enseignants de l’Ontario, appartient à la génération Y. À ses yeux, les trois principaux attraits d’un emploi sont la culture, la diversité du travail et un lien direct entre ses tâches, et un objectif auquel s’identifier. « Il importe d’être récompensé pour un travail assidu, mais le salaire n’est pas ce qui compte le plus pour moi, dit-elle. J’ai besoin de latitude et de variété, et je veux toujours apprendre. »

Mme Lee comprend que sa génération puisse passer pour présomptueuse. « Nous sommes parfois impatients d’obtenir des éloges, une promotion ou un travail plus stimulant. » C’est cette mutation dans les attentes envers le milieu de travail qui entraîne en partie un changement de culture dans tous les bureaux au pays.

Mme Culbertson souligne qu’il est difficile de distinguer l’incidence des « Y » de celle de la technologie et du rythme accéléré des affaires, mais le résultat reste le même : « La notion de hiérarchie et du temps à respecter pour avancer dans sa carrière est révolue. »

Penny Partridge, associée, ressources humaines, et vice-présidente directrice chez PwC, à Toronto, le confirme. « Les jeunes de la génération Y s’adressent à moi ou appellent le chef de la direction, dit-elle. Ils font cela tout naturellement. Ils ne voient pas la hiérarchie de la même façon que les générations plus âgées, et je respecte cela. »

Mme Partridge parle en connaissance de cause : 80 % des effectifs de PwC au Canada sont de la génération Y. Il n’y a pas si longtemps, les Quatre Grands misaient sur les compétences techniques. Mais PwC a changé d’optique. Le cabinet recrute maintenant des gens possédant une diversité d’idées et d’expérience, et accorde la priorité à ceux qui savent constituer des réseaux; ces traits sont caractéristiques des « Y ». Au cours des cinq ou six dernières années, PwC s’est transformé afin de mieux attirer les membres de la génération Y. Le cabinet a amélioré l’accès aux affectations nationales et internationales. Il a aussi adopté une stratégie axée sur la flexibilité.

Les besoins des employés en matière de conciliation travail-vie personnelle sont abordés lors des réunions d’équipe. « Il faut institutionnaliser cet aspect pour favoriser le changement de culture », explique Mme Partridge.

Plus les « Y » seront présents dans la population active, plus ils influenceront la culture des milieux de travail, estiment Mmes Culbertson et Partridge.

Prenez les devants

La clé en matière de gestion des jeunes employés est relativement simple : la communication. Toutefois, la véritable communication prend du temps. Un patron qui énonce clairement les objectifs de son équipe et s’intéresse à ses employés, leur fait confiance et privilégie l’équilibre travail-vie personnelle joue un rôle primordial dans la satisfaction des jeunes employés et rend l’entreprise plus attrayante.

« Il ne suffit pas que les membres de la génération Y s’adaptent à nous; nous devons aussi nous adapter à eux », dit Mme Partridge. Voici comment faire.

Mettez-les à contribution. Les « Y » veulent sentir que leur travail compte. Soumettez-leur un problème réel, et vous verrez leur engagement et leurs résultats monter en flèche. « Si, au départ, leurs idées ne concordent pas avec celles de l’entreprise, expliquez-leur pourquoi on ne peut les adopter. Ne réprimez pas leur enthousiasme ni leur sens de l’innovation », précise Mme Culbertson.

Expliquez-leur. « Ils adorent apprendre et comprendre une situation dans son ensemble, observe Mme Partridge. Les générations antérieures avaient tendance à dire : “Dites-moi ce que je dois faire et je le ferai.” Les « Y » disent plutôt : “Expliquez-moi ce que je dois faire et comment cela s’inscrit dans la perspective d’ensemble.” »

Gérez leurs attentes. « Nous n’accordons plus les promotions en fonction des années d’expérience, mais en fonction des résultats », indique Mme Culbertson. Cela dit, les « Y » aspirent parfois à une promotion avant d’être prêts à l’obtenir. Demandez à votre employé ce qu’il attend du poste et expliquez-lui les besoins de l’entreprise.

Donnez-leur de la rétroaction. « Aujourd’hui, les employés veulent savoir à chaque étape s’ils donnent satisfaction. En leur donnant de la rétroaction, on les incite à fournir de meilleurs résultats. » La méthode de formation de PwC aborde les problèmes en équipe.

Les jeunes employés émettent leurs idées, et cette méthode permet aux cadres d’avoir des échanges avec des débutants.

Repensez les récompenses. La gratification la plus appréciée des « Y » est le temps de rencontre. Prévoyez un lunch en tête-à-tête ou invitez l’employé à une réunion importante. « Ces deux dernières années, dit Mme Partridge, j’ai souvent rappelé à nos associés qu’il importait de montrer chaque jour notre appréciation aux employés en leur consacrant du temps, une modification importante de notre conception de la gestion. »

Privilégiez la flexibilité. « Les jeunes m’ont appris l’importance de ne pas sacrifier sa vie personnelle et de vivre pleinement le moment présent », confie Mme Culbertson.

Les cadres plus âgés peuvent se sentir dépassés par cette nouvelle approche, mais le fait d’orienter notre style de gestion en fonction des besoins des jeunes de la génération Y aura une incidence profonde. « Ces jeunes transforment notre culture, observe Mme Partridge, et je crois que c’est à l’avantage de tous. Qui n’aime pas être apprécié, apprendre de nouvelles choses et bénéficier d’une grande flexibilité? Les jeunes nous aident à ancrer ces principes dans nos activités courantes, et c’est ce qui définit vraiment la culture. »