L’intelligence émotionnelle au travail

Les meilleurs leaders ont certes un jugement éclairé et des compétences éprouvées. Mais ils possèdent une qualité plus importante encore et plus difficile à développer : une grande intelligence émotionnelle (IE). Sachez cultiver la vôtre.

Sam était engagé dans une course contre la montre. Au cabinet comptable montréalais où il était employé depuis quelques années, il venait de commencer à travailler pour un nouveau directeur. Ce dernier l’avait chargé d’un dossier et s’attendait à des résultats. Sam connaissait la chanson : délais serrés, attentes élevées, conséquences en cas d’erreur. « J’ai travaillé toute la nuit pour respecter l’échéance, mais je craignais tellement de faire des erreurs que j’en faisais de plus en plus, raconte Sam. Le lendemain matin, après avoir examiné le dossier, mon patron m’a fait venir dans son bureau et m’a sermonné pendant une heure. Il a dit douter de mon intelligence, de mon souci du détail et de mon éthique de travail. »

Certains seront d’accord avec ce style de gestion : beaucoup d’attentes et peu de tolérance à l’erreur. Or, de récentes recherches indiquent que cette approche est dépassée dans le monde du travail d’aujourd’hui. Les cadres à l’intelligence émotionnelle (IE) élevée ont les équipes les plus heureuses et affichent les meilleurs résultats. Selon une étude publiée dans Psychological Inquiry, tout semble indiquer que l’IE, mesurée en tant que capacité, influe sur divers enjeux. Plus l’IE se développe, plus la qualité des relations et le pouvoir de motiver les autres augmentent. Selon un récent article de la Harvard Business Review, les dirigeants d’entreprise considèrent l’empathie comme une des qualités essentielles à la réussite dans le contexte économique actuel, de plus en plus numérisé et mondialisé.

Si le charisme, le sens du leadership et les connaissances financières constituent indéniablement des atouts importants que doivent posséder les dirigeants d’entreprise, des compétences plus générales comme l’intelligence émotionnelle sont tout aussi indispensables.

QU’EST-CE QUE L’IE?

« En gros, l’IE est la capacité de distinguer, de gérer et d’assumer ses émotions, ainsi que de reconnaître et d’apprécier celles des autres », explique Shawn Ireland, conseiller en gestion à Vancouver, qui travaille régulièrement avec les CPA de Colombie-Britannique.

L’IE est un aspect déterminant de la gestion. Un patron à l’IE élevée garde son sang-froid sous la pression, ne laisse pas ses émotions le dominer, évalue les situations difficiles avant d’agir et sait motiver les gens. Il n’est pas pour autant naïvement optimiste ou obsédé par la promotion du travail d’équipe. « L’IE permet de reconnaître les émotions et de s’y adapter », précise Estelle Morin, professeure de psychologie organisationnelle à HEC Montréal. « Une IE élevée n’empêche pas d’éprouver des émotions négatives, mais permet de les gérer de manière efficace et positive. »

Par contre, un patron à l’IE faible ne peut pas communiquer clairement avec ses employés et ne sait pas les motiver. Il évite les conflits et compose mal avec ses émotions et celles des autres. « Habituellement, les personnes dont l’IE est faible sont très strictes, poursuit Mme Morin. Elles réagissent toujours de la même façon, en vain, et ne se rendent pas compte qu’elles n’obtiennent aucun résultat. Aussi, elles assument mal leurs responsabilités. C’est toujours la faute de quelqu’un d’autre. »

Ce genre de comportement peut masquer les qualités d’un cadre. « Plus je travaillais pour mon patron, plus je me rendais compte que, malgré son manque apparent d’émotions positives, il se souciait beaucoup de ses employés en réalité, confie Sam. Il défendait nos intérêts et nous présentait toujours les choses en toute franchise. Pourtant, il ne songeait jamais à nous donner la rétroaction positive qu’on obtient habituellement d’un patron. »

Un cadre à l’IE faible peut quand même être à la tête d’une équipe très productive, mais son style de leadership peut avoir des répercussions négatives : forte rotation du personnel, baisse du moral et désengagement des employés, souligne Helen Dyrkacz, comptable et conseillère en gestion à Winnipeg.

PLACE À L’AMÉLIORATION

Heureusement, « un cadre doté d’une EI faible peut toujours s’améliorer », ajoute M. Ireland. Et il doit le faire.

À une époque où tous les milieux de travail misent sur la satisfaction de leur personnel (en offrant des déjeu- ners, des programmes de mieux-être et des horaires variables), il est sage de réexaminer les pratiques de gestion des employés, ce qui pourrait contribuer à les fidéliser. Mais comment aider les cadres à déterminer où ils se situent sur l’échelle de l’IE?

La clé réside dans l’autoréflexion. « Si vous avez régulièrement avec vos employés des problèmes de motivation, de résolution de conflits ou de prise de décisions, peut-être n’avez-vous pas une IE très élevée », observe M. Ireland.

VOICI LES QUATRE PILIERS DE L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE :

La conscience de soi. « Soyez attentif à votre dialogue intérieur, réfléchissez à votre comportement, conseille

Mme Dyrkacz. Par exemple, paraissez-vous toujours contrarié quand vos collègues arrivent en retard aux réunions? » Peut-être ne réagissez-vous pas comme vous le croyez. « Vous pensez être d’un abord facile, mais certains membres du personnel pourraient ne pas être de cet avis. »

La maîtrise de soi. Après avoir pris conscience de votre comportement, vous devez prendre l’engagement de vous améliorer. « Il s’agit de gérer vos pensées, de soupeser votre réaction et d’agir de façon appropriée », selon Mme Dyrkacz. Par exemple, allez faire une courte promenade quand vous êtes vexé, faites fi des petites contrariétés, apprenez à prendre les choses avec humour.

L’automotivation. Avant de pouvoir encourager et inspirer une équipe, vous devez vous-même être motivé. Exercez-vous à travailler en fonction d’objectifs précis et ne craignez pas de vous constituer un réseau d’amis, de parents et de collègues qui peuvent vous soutenir.

L’empathie. Cette qualité essentielle d’une IE élevée est en réalité très simple à acquérir : cultivez l’habitude de vous mettre à la place d’autrui. Il ne s’agit pas d’être complaisant, mais plutôt d’être en mesure de comprendre pourquoi une personne se comporte comme elle le fait.

Sam voyait la faible IE de son directeur à la fois comme une difficulté et une occasion de se perfectionner. « C’était parfois très pénible de travailler avec lui, mais apprendre à composer avec une personne à l’intelligence émotionnelle faible confère une extraordinaire compétence personnelle et professionnelle. »

OÙ EN EST VOTRE IE?

Découvrez le niveau de votre intelligence émotionnelle en répondant à ce test.

1. Lors d’une réunion de votre service, un de vos employés exprime des préoccupations concernant un projet que vous dirigez. D’autres sont du même avis que lui et en profitent pour vous faire part de leurs problèmes. Tous attendent de vous une explication. Vous leur dites...

a) qu’ils ne voient pas que vous faites de votre mieux, que vous êtes conscient des problèmes et que vous tentez de les régler;

b) que vous prenez bonne note de leurs préoccupations et que vous vous pencherez sur la question;

c) que vous n’étiez pas conscient de l’ampleur des difficultés, que vous êtes désolé de leur insatisfaction et que vous convoquerez une réunion des parties concernées dès votre retour au bureau.

2. Linda, membre de votre équipe, a commis une erreur qui vous a empêché de respecter une échéance. Vous...

a) allez la voir pour la réprimander et êtes encore plus mécontent quand vous la voyez contrariée;

b) lui envoyez un courriel pour la convoquer immédiatement à votre bureau afin de parler de son faible rendement;

c) prévoyez une réunion avec elle plus tard dans la semaine et lui demanderez alors si tout va bien, car vous avez remarqué que son travail n’est pas aussi précis que d’habitude, ce qui vous préoccupe.

3. Vous confiez un projet à long terme à deux jeunes employés de votre équipe. Vous...

a) leur dites qu’ils ont de la chance d’avoir été choisis pour cette tâche, leur expliquez brièvement l’objectif du projet et les laissez se débrouiller;

b) leur remettez les dossiers pertinents et leur expliquez en détail l’objectif du projet;

c) leur fournissez toute l’information nécessaire pour mener à bien le projet, y compris les travaux de recherche pertinents et une explication complète de l’objectif, et prévoyez des rencontres toutes les deux semaines pour faire le point.

Si vous avez surtout répondu « a », songez à développer votre intelligence émotionnelle. Efforcez-vous de donner des directives claires, d’adopter des stratégies de résolution de conflits et d’apprendre à accepter la critique de façon positive.

À propos de l’auteur

Stacy Lee Kong


Stacy Lee Kong est rédactrice indépendante à Toronto.

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