Travailler de chez soi

Les travailleurs à domicile sont formels : cette façon de faire les rend plus productifs. Mais est-ce bien le cas? Des experts se prononcent.

Imaginez : vous vous levez à 7 h 30 au lieu de 5 h 30, sans avoir deux heures de trajet en perspective. Vous vous servez un café et préparez le petit-déjeuner des enfants sans vous presser. Vous conduisez les enfants à l’école, puis revenez à la maison. Vous n’êtes ni en vacances, ni retraité : vous êtes un « travailleur mobile ».

Grâce aux nouvelles modalités de travail facilitées par l’avènement du téléphone cellulaire, de l’ordinateur portable et de la tablette électronique, vous travaillez essentiellement à domicile. Le travail mobile redéfinit où, quand et comment les travailleurs du savoir, entre autres, exercent leur métier.

TROIS CATÉGORIES DISTINCTES

Selon un récent rapport de la société d’études de marché et d’information commerciale IDC Canada, en 2014, les travailleurs mobiles représentaient environ 70 % des Canadiens occupés, en légère hausse par rapport à l’année précédente. « Nos données tiennent compte du lieu de travail, et non de l’utilisation d’un appareil mobile. Nous répartissons les travailleurs en trois catégories distinctes : les travailleurs de bureau, les travailleurs hors bureau et les travailleurs à domicile », explique Emily Taylor, analyste principale de la recherche sur le travail mobile.

On entend par « travailleurs à domicile » les travailleurs indépendants (pigistes, entrepreneurs et fournisseurs de services externalisés), mais aussi, désormais, des employés à temps plein comme des préposés de centre d’appels, des correcteurs d’épreuves, des transcripteurs de dossiers médicaux, des commis aux réclamations d’assurance, etc.

Toutefois, le terme télétravailleur convient mieux aux travailleurs du savoir, instruits et bien rémunérés, qui travaillent à distance depuis leur maison, leur voiture, un café ou le bureau d’un client.

« Qui dit télétravail dit lieu de travail différent. En quelque sorte, il ne s’agit plus de se rendre au travail, mais d’envoyer le travail aux personnes », observe Robyn Bews, directrice générale de WORKshift Canada, initiative lancée à Calgary par Ottawa pour promouvoir les modalités de travail souples. « Les travailleurs du savoir peuvent ainsi travailler à l’endroit et au moment où ils s’estiment le plus efficaces. »

Les cadres qui envisagent d’offrir à leurs employés l’option de travailler ailleurs qu’au bureau commencent souvent par effectuer une analyse de rentabilité. De part et d’autre, il doit exister des avantages mesurables pour compenser le coût et les soucis liés au changement.

HAUSSE DU TAUX DE PRODUCTIVITÉ ET DU RENDEMENT

L’amélioration de la productivité étant l’un des objectifs primordiaux de la direction, le travail à domicile ou ailleurs qu’au bureau rend-il les employés plus productifs? Oui, conclut une étude expérimentale menée par Nicholas Bloom, professeur à l’Université Stanford, auprès de Ctrip, agence de voyages en ligne de Shanghaï qui compte 16 000 employés.

Les employés du centre d’appels qui se sont portés volontaires ont été affectés au hasard au travail à domicile ou au bureau pendant neuf mois. Selon le rapport de l’étude, « le travail à domicile s’est traduit par une hausse du rendement de 13 %, soit environ 9 % grâce à l’augmentation du nombre de minutes par quart de travail (moins de pauses et de congés de maladie) et 4 % grâce à celle du nombre d’appels par minute (attribuée à un environnement de travail plus calme) ».

La productivité totale s’est accrue de 20 % à 30 %, et l’agence a réalisé des économies annuelles d’environ 2 000 dollars américains par travailleur à domicile. Les deux tiers de ce gain sont attribuables à la réduction des locaux pour bureaux, et le reste, à l’amélioration du rendement des employés et à la baisse de la rotation du personnel.

Dans un article du Harvard Business Review de janvier 2014, M. Bloom a précisé les conclusions du rapport : « Plus le travail est machinal, plus les avantages sont importants. Il faut poursuivre la recherche sur la créativité et le travail d’équipe, mais les résultats semblent indiquer que, dans la plupart des emplois, il convient de laisser les employés travailler à domicile une ou deux journées par semaine. Cette pratique est extrêmement bénéfique pour leur bien-être, permet d’attirer des talents et réduit l’érosion des effectifs. »

L’amélioration du rendement et de la productivité des employés se calcule aisément grâce au système de chronométrage de l’efficacité des travailleurs d’usine, mais cette méthode est moins utile pour évaluer l’apport des travailleurs du savoir.

Selon Alison Konrad, professeure à la Ivey Business School et co-auteure d’une étude de cas menée en 2013 auprès de Telus, « les travailleurs du savoir doivent s’adapter à l’évolution des exigences du travail, composer de manière créative avec des situations dynamiques et faire preuve de jugement professionnel. Aucun de ces aspects n’est facile à évaluer sur le plan de la quantité, de la qualité ou de l’efficacité. »

Pourtant, d’autres universitaires, dont certains doutent des avantages que les entreprises attribuent au télétravail, affirment que le niveau de productivité des télétravailleurs et celui de leurs collègues au bureau sont plus ou moins les mêmes. Dans un rapport intitulé The Dark Side of Telecommuting — Is a Tipping Point Approaching?, Stephen Ruth, professeur à l’Université George Mason, en Virginie, écrit : « Le télétravail offre un net avantage : il a une incidence favorable sur le sentiment d’autonomie, la conciliation travail-famille, la satisfaction au travail, le rendement, l’intention de quitter son poste et le stress. Contrairement aux attentes des universitaires et celles des praticiens, il n’a aucune incidence directe et nuisible sur la qualité des relations de travail ou encore sur la perception des perspectives de carrière. »

COÛTS IMMOBILIERS

Si la productivité des employés selon le lieu de travail est à peu près égale, quels sont les avantages mesurables du télétravail? On songe immédiatement aux coûts immobiliers.

Une étude menée en 2014 par le géant de l’immobilier commercial CBRE ltée révèle que, à l’échelle mondiale, les travailleurs passent moins de la moitié de leur journée (47 %) à travailler individuellement à leur bureau, et le reste du temps en réunion ou à travailler, en personne ou virtuellement, avec d’autres collègues.

Par conséquent, de nombreux employeurs réaménagent et modernisent leurs locaux pour bureaux, afin de réduire les coûts et de répondre aux besoins des travailleurs de la génération Y (nés entre 1986 et 2000).

CBRE Canada rapporte qu'en 2014, pour la première fois, ces derniers étaient plus nombreux au sein de la population active canadienne que les baby-boomers et la génération X. « Les nouveaux environnements de travail coûtent de 10 % à 20 % plus cher que les anciens, souligne Ross Moore, directeur de la recherche à CBRE Canada, mais les économies globales sont d’environ 15 % puisqu’on réduit la taille des locaux. »

Selon un rapport publié en 2012 par l’association de services immobiliers commerciaux CoreNet Global, on estime qu’en 2017, chaque employé occupera un espace de 14 m2, comparativement à 21 m2 en 2010. Quant à Telus, depuis le lancement de son initiative de télétravail à l’échelle de la société en 2010, elle a réduit son empreinte immobilière de près de 93 000 m2.

AVANTAGES INDIRECTS

D’autres avantages du télétravail visent les travailleurs. Un sondage mené en 2010 par Robert Half International auprès de directeurs financiers canadiens a révélé que les horaires variables et le télétravail figuraient (avec la formation subventionnée) au premier rang des avantages indirects que les sociétés du secteur financier et comptable prévoyaient offrir pour attirer et fidéliser des employés; 45 % des répondants comptaient le faire au cours de l’année à venir.

Dans le cadre du programme Styles de travail, Telus entend convertir 70 % de ses effectifs en télétravailleurs d’ici la fin de l’année en mettant à leur disposition la technologie et les outils nécessaires.

« En tant que géant des télécommunications, Telus peut nous fournir des téléphones cellulaires et des ordinateurs portables dernier cri. Nous collaborons au moyen de liens sécurisés et partageons des fichiers en infonuagique », précise Ryan Bazeley, directeur principal des communications au service des relations médiatiques et sociales. « Nous suivons une formation et bénéficions d’un intranet de soutien qui offre un bassin commun de renseignements, de commentaires, de conseils et d’observations provenant de tous les télétravailleurs. » En travaillant chez lui, M. Bazeley évite les distractions du bureau lorsqu’il doit répondre rapidement à des appels urgents en dehors des heures ouvrables. Et il note d’autres avantages : « Par exemple, je peux attendre la visite du rénovateur de cuisine pendant la journée, puis achever mon travail en soirée. »

Les employés de Telus ont adopté Styles de travail avec enthousiasme. Selon un récent sondage, leur taux de satisfaction s’élevait à 95 %.

Dans une enquête sur la mobilisation des employés, c'est-àdire leur participation active et leur satisfaction au travail, menée par Aon Hewitt en 2014, Telus a obtenu une cote de 85 %. En général, les entreprises dont la cote de mobilisation des employés est élevée surclassent celles dont la cote est faible. Telus s’est aussi dotée d’un nouveau service lucratif : elle compte monnayer son savoir-faire en matière de télétravail en aidant des clients à se lancer dans ce mode d’activité.

CONDITIONS DE RÉUSSITE

Cela dit, Telus est consciente que le télétravail ne convient pas à tout le personnel. Certains postes exigent une présence et une collaboration sur place, et certains employés préfèrent travailler au bureau.

Pour que le télétravail soit vraiment fructueux, les entreprises doivent renforcer le lien de confiance entre employeur et employé. L’employeur peut craindre un relâchement des travailleurs à domicile, tandis que les employés peuvent redouter que leur absence du bureau nuise à leurs relations avec leurs supérieurs et à leur avancement professionnel.

Une approche fondée sur la demande et l’approbation peut dissiper ces craintes. « Il ne suffit pas qu’un employé fasse la demande [de télétravailler], elle doit aussi être approuvée », observe Ravi Gajendran, professeur de techniques commerciales à l’Université de l’Illinois et co-auteur d’une étude publiée dans Personnel Psychology.

« L’employé autorisé à télétravailler est reconnaissant envers l’entreprise. Si tous les employés y ont droit, il ne s’agit plus d’un privilège et l’enthousiasme s’estompe. Par contre, si seulement quelques employés y ont droit, la liberté et l’autonomie associées au télétravail revêtent une grande valeur, qui motive l’employé à offrir le meilleur de lui-même. »

Depuis plusieurs années, les employés de Deloitte Canada peuvent travailler à distance en cas de mauvais temps, de maladie ou d’obligations familiales. Or, la société s’apprête à élargir cette option. « D’abord, nous définissons les règles et les attentes mutuelles; il ne s’agit pas d’une relation de travail à sens unique, souligne Jason Winkler, associé directeur et chef de la gestion des talents. Puis, nous fournissons aux employés les outils nécessaires pour qu’ils puissent travailler à distance de manière sûre en respectant tous nos protocoles de sécurité. »

Les fichiers informatisés sont chiffrés, et en cas de perte ou de vol d’un ordinateur portable, les données deviennent inaccessibles. On a tort de croire que les documents imprimés offrent une plus grande sécurité que les fichiers numériques, juge M. Winkler.

« Enfin, nous voulons offrir à nos employés plus de souplesse quant à leur horaire et à leur lieu de travail pour améliorer la conciliation travail-vie personnelle, poursuit M. Winkler. Par exemple, pendant les Jeux olympiques d’hiver de 2010, nous tenions à ce que tous nos employés de Vancouver puissent travailler à distance si les embouteillages les empêchaient de se rendre au bureau. »

L’EXEMPLE DE MAJELLA GOROSPE

Les modalités de télétravail de Deloitte ont ramené Majella Gorospe dans le giron du cabinet.

En 2013, cette directrice principale à Toronto travaillait chez elle une journée par semaine. Tous les autres jours, elle devait faire trois heures de trajet aller-retour. « C’était trop stressant, surtout le matin, car je devais réveiller les enfants tôt. Je ne pouvais plus offrir la même qualité de travail. »

Elle a donc trouvé un autre emploi à 15 minutes de chez elle. « Toutefois, mon supérieur était prêt à me reprendre si je changeais d’avis, poursuit-elle. Au bout de trois mois, lorsque le cabinet m’a offert de travailler chez moi trois jours par semaine, j’ai décidé de revenir. »

Mme Gorospe fait maintenant partie d’une équipe quasi virtuelle dont les membres travaillent à domicile un, deux ou trois jours par semaine. Cependant, certaines journées, ils s’efforcent d’être tous présents au bureau. « Nous pouvons alors dialoguer et résoudre les problèmes ensemble. Habituellement, nous sortons à l’heure du lunch pour nous tenir au courant de nos activités respectives, dit-elle. Cela peut sembler banal, mais c’est essentiel pour établir et maintenir de solides liens. »

Elle se sent productive à la maison car, lorsque les enfants sont à l’école, elle peut se concentrer sur son travail. « Je peux aussi emmener mes enfants chez le médecin pendant la journée, puis me consacrer à mes appels et à d’autres activités en soirée. »

Le projet audacieux de Deloitte d’ouvrir des « bureaux de l’avenir » partout au Canada va bon train : un nouveau bureau ouvrira ses portes au centre-ville de Toronto au début de 2016.

M. Winkler ne donne pas de chiffres précis, mais l’initiative a déjà permis d’économiser sur le plan immobilier.

« Nous n’évaluons pas la pertinence d’élargir la portée de notre programme de télétravail uniquement sur le plan financier, explique-t-il. Désormais, nous voulons aussi attirer, par exemple, de jeunes mères de famille et des personnes de cultures ou de milieux différents pour diversifier nos effectifs. Il s’agit d’une valeur difficile à mesurer. Nous voulons en outre faire profiter tous nos employés de la souplesse de nos options de travail afin qu’ils puissent travailler de façon productive au moment et à l’endroit de leur choix. »

À propos de l’auteur

Ken Mark


Ken Mark est rédacteur indépendant à Toronto.

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