Savoir gérer les crises

Que faire si un événement tragique bouleverse votre bureau?

Un vendredi après-midi de janvier 2014, Pierre Samson et ses collègues du cabinet d’audit Samson & Associés, à Gatineau (Qc), ont appris qu’un attentat avait été commis dans un restaurant de Kaboul. Comme deux de leurs collègues se trouvaient alors dans la capitale afghane pour l’audit de projets menés par le gouvernement canadien, ils ont immédiatement imaginé le pire.

Le bureau s’est transformé en centre de crise : on a téléphoné et envoyé des courriels aux deux comptables, aux membres de leur famille, au gouvernement canadien et à des correspondants à Kaboul. Quelques heures plus tard, le directeur de l’hôtel où logeaient les deux hommes a confirmé le pire : Martin Glazer, membre du cabinet depuis dix ans, et Peter McSheffrey, père de deux adolescentes, avaient perdu la vie dans l’attentat.

M. Samson et ses six associés ont passé tout le week-end au bureau, presque sans dormir, pour informer leur personnel, une petite équipe administrative et de 80 à 100 consultants, dont la plupart travaillent hors du bureau. Ils ont aussi communiqué avec les familles des victimes et pris des dispositions pour rapatrier les corps au Canada.

Le lundi matin, M. Samson et ses associés ont tenu une réunion de tout le personnel, à laquelle ont assisté la plupart des consultants. « Nos collègues disparus étaient aussi nos amis », souligne M. Samson. Pendant des semaines, ce dernier a travaillé sous le coup de l’adrénaline et a dirigé son équipe avec le souci de s’occuper des familles des disparus et de permettre à chacun de s’exprimer. « Nous avons été formés pour être comptables, pas pour gérer ce genre de situation », observe-t-il.

Les perturbations au travail ne sont pas toujours aussi tragiques, mais elles ont étonnamment courantes et semblent en hausse : un décès, une catastrophe naturelle locale (verglas, inondation), un acte de violence ou un grave accident au travail, le déménagement du bureau, une réduction massive des effectifs ou un problème lié aux produits ou services de l’entreprise (tort causé à un client, rappel important d’un produit, etc.). Même le style de direction d’un nouveau cadre peut perturber la culture du bureau et nécessiter une intervention.

« Un événement traumatisant au travail peut vous empêcher d’atteindre vos objectifs professionnels si vous ne réagissez pas adéquatement », affirme Laura Williams, directrice de Williams HR Law et chef de la direction de Williams HR Consulting à Markham, en Ontario.

Selon elle, une entreprise doit gérer les situations traumatisantes avec soin pour aider les employés à poursuivre leur travail.

Si les écoles de gestion abordent rarement ce sujet, il s’agit pourtant d’un aspect essentiel du leadership. La mauvaise gestion d’un incident ou d’une perturbation au travail peut entraîner des problèmes qui durent des semaines, voire des années. « Il y va de la survie de votre organisation », soutient Suzanne Jolly, conseillère en promotion de la santé au travail à Squamish (C.-B.). Voici quelques conseils d’experts.

PLANIFIER

On recommande aux entreprises d’adopter un programme de gestion des risques lorsque des événements, comme une crise financière ou une couverture médiatique négative, viennent perturber le climat de travail. Mme Williams estime que les dirigeants doivent aussi tenir des réunions pour discuter de l’attitude à adopter en cas de drame ou de perturbation interne. « Classez les cas par catégorie, conseille-t-elle. Vous n’obtiendrez pas de scénarios exacts, mais vous pourrez planifier en fonction de ces catégories. »

Soyez au fait des services offerts par votre programme d’aide aux employés (PAE), dont le soutien aux personnes en deuil et le soutien post-traumatique. Désignez une personne-ressource pour répondre aux clients qui appellent au sujet d’un employé décédé, malade, suspendu ou licencié. Ébauchez un modèle de réponse, consultez la loi fédérale sur la protection de la vie privée pour savoir ce que vous pouvez divulguer, et définissez vos canaux de communication internes afin que votre équipe demeure informée.

DIALOGUER

« La pire erreur de la direction consiste à passer un problème sous silence », affirme Mme Williams. La direction doit en parler ouvertement et divulguer les renseignements dont elle dispose. Faire abstraction d’un problème a pour effet d’alimenter les rumeurs et peut entraîner la méfiance à long terme.

Après avoir communiqué l'information, il convient de donner la parole à l’équipe. « Les employés doivent pouvoir faire part aux dirigeants de leur réaction face au problème », explique Mme Williams. Il appartient au personnel de décider quand et comment procéder à une cérémonie commémorative, recueillir des fonds pour un organisme caritatif ou faire signer une carte collective.

Les dirigeants doivent favoriser le respect des volontés de l’équipe, mais aussi veiller à répondre aux besoins de chacun. « Certains employés ont parfois leur propre façon de surmonter une épreuve », prévient Mme Jolly. Ils n’ont pas nécessairement envie de parler ou de signer une carte. « Un bon dirigeant en tient compte et respecte cette attitude », ajoute-t-elle.

POURSUIVRE LE TRAVAIL

Beaucoup de bureaux prennent une journée ou une matinée de congé après un événement tragique.

Mais certains employés se sentent tout de même mal à l’aise de retourner à leurs dossiers et à leurs échéances. Les dirigeants et les propriétaires peuvent se sentir déchirés entre la compassion pour leurs collègues et le souci d’atteindre leurs objectifs. Mme Jolly suggère de simplement faire preuve d’ouverture : dites à votre équipe qu’il faut que l’entreprise poursuive ses activités pour répondre aux besoins des clients et qu’on peut trouver un certain réconfort dans le travail. Les employés peuvent adopter des façons d'assimiler l'événement tragique tout en poursuivant leur travail.

Mme Williams conseille de permettre aux employés qui ont du mal à récupérer de faire des pauses ainsi que d’avoir accès à des services de soutien au moment qui leur convient, même des mois plus tard.

Chez Samson & Associés, le travail s’est poursuivi. « Nos clients nous ont envoyé des courriels et des cartes de condoléances, mais ils attendaient quand même leurs rapports.»

Le souvenir des collègues disparus s’est inscrit dans la continuité : le cabinet a donné leurs noms à deux salles de conférence et a organisé une réception vins et fromages pour le premier anniversaire de leur décès ainsi qu'une cérémonie commémorative.

S’ENTRAIDER

Souvent, lorsque leur personnel vit une situation éprouvante, les dirigeants doivent mettre de côté leurs propres besoins pour accomplir des tâches pénibles, comme annoncer une mauvaise nouvelle. Or, un cadre épuisé et sans soutien peut négliger d’écouter, prendre une mauvaise décision ou simplement craquer.

Faites appel au PAE et trouvez un autre dirigeant à qui vous pouvez parler en toute confiance, conseille Mme Jolly. M. Samson et ses associés, qui ont travaillé de longues heures pendant des semaines pour rapatrier les corps de leurs collègues, remplir les formalités et assumer leur charge de travail, se relayaient lorsque l’un ou l’autre était épuisé.

Ils ont aussi offert un soutien particulier au supérieur immédiat des victimes, qui était un ami intime de l’un des deux hommes et avait grandement soutenu les familles éprouvées malgré son propre deuil.

Tôt ou tard, un incident suscitera de vives émotions et perturbera l’attitude des employés. À ce moment-là, prêtez-leur une oreille compatissante pour limiter les répercussions financières et psychologiques des épreuves de la vie.

À propos de l’auteur

Diane Peters


Diane Peters est rédactrice indépendante à Toronto.

comments powered by Disqus

Faits saillants

Mettez vos connaissances à jour et élargissez votre réseau grâce à ce colloque à ne pas manquer (en anglais), qui porte sur les questions et tendances essentielles pour les membres des comités d’audit.

Dans votre entourage se tapit sûrement une personne surendettée. Si vous êtes observateur, vous reconnaîtrez l’un ou plusieurs de ces symptômes.