L’influence des collègues

Il est important que la direction donne le ton. Mais c’est la pression exercée par les pairs qui influe sur la culture d’une entreprise.

Les choses peuvent-elles changer? Au moment de rédiger ces lignes, au début de l’été, je vois des raisons d’être optimiste. À l’Université Dalhousie, les étudiants en médecine dentaire semblent avoir tiré des leçons. Fait plus important, les dirigeants de cette université ainsi que ceux du Collège militaire royal, et peut-être même ceux de la GRC, reconnaissent que le harcèlement ne peut être toléré et que la culture en place doit changer.

De grandes banques, coupables d’avoir manipulé le marché des changes, ont payé des amendes totalisant plus de 5,5 G$ US; il s’agit là de sommes significatives même pour ces institutions. Les dirigeants de la FIFA, soupçonnés de corruption depuis des années, sont enfin traduits en justice.

À l’université, ma nouvelle fournée d’étudiants veut comprendre comment les institutions et les gens (y compris eux-mêmes) peuvent tricher et intimider les autres tout en continuant à se trouver honnêtes.

En réalité, notre habileté à nous justifier lorsque nous contournons les règles semble illimitée. Aujourd’hui, dans la section affaires du Globe and Mail, il est question de délits d’initiés, de maltraitance d’animaux, de fixation des prix, d’usines dangereuses au Bangladesh et de coussins gonflables défectueux. Je crains que nous soyons tous en train de devenir cyniques à propos de l’éthique des affaires. Si une pratique douteuse est généralisée, les gens se font discrets afin d’être crédibles quand viendra le temps de nier et de rejeter la faute sur quelques courtiers malhonnêtes ou sur un petit groupe d’agents de la GRC, par exemple.

Si certains gestes répréhensibles sont flagrants, comme ceux d’hommes en état d’ébriété harcelant des reporters en direct à la télévision, la plupart ne sont pas aussi visibles. Mais il arrive parfois que nous soyons témoins de comportements douteux. Que faisons-nous alors? Nous gardons le silence en nous disant que c’est à quelqu’un d’autre d’intervenir : à la direction, aux ressources humaines, à l’auditeur interne...

Il est important que la direction donne le ton. Mais c’est la pression exercée par les pairs, ou ce que j’appelle « l’influence des collègues », qui influe sur la culture d’une entreprise. Les gens changent leur façon d’agir par crainte d’avoir l’air ridicules ou stupides.

Il y a deux moyens de donner le ton. Premièrement, on peut parler à ses collègues de comportements de tiers qui sont contraires à la culture de l’organisation, en montrant notre réprobation (plus efficace que l’indignation) : « Mais de quel droit pense-t-elle pouvoir faire ça? »; « Pensait-il vraiment que ça resterait secret? ». Deuxièmement, il faut s’opposer aux petites transgressions en en parlant directement à leur auteur.

Les comptables, dont la carrière repose sur la prestation de services, ont appris à dire à leurs clients sans les froisser qu’une chose n’est pas permise. Pourquoi ne pas faire de même avec nos collègues? Par crainte de se voir exclu ou étiqueté comme naïf? Qu’ont fait les badauds lorsqu’un fan de soccer à Toronto harcelait une reporter? Rien. S’ils lui avaient dit d’arrêter de faire l’imbécile et l’avaient poussé à l’écart, son comportement ne lui aurait pas fait perdre son emploi.

Mary Gentile, dans son livre intitulé Giving Voice to Values, compare le sens éthique à un muscle fortifié par l’exercice. On peut en effet apprendre à s’exprimer. Si vous ne savez pas quoi dire, voici quelques idées :

« Je ne suis pas sûr que cela soit équitable. »

« Je suis sûr que ce n’était pas ton intention, mais ce que tu as dit me met mal à l’aise. »

« Aide-moi à comprendre, cela semble contraire à notre code de déontologie. »

« Qu’est-ce qui justifie cette exception? Ce n’est pas ce que nous faisons d’habitude. »

« Tu es certain? Cela ne passerait pas à l’audit. »

Cet automne, à votre retour de vacances, rappelez-vous que quelques paroles peuvent contribuer à changer la culture de votre milieu de travail.

À propos de l’auteur

Karen Wensley


Karen Wensley, MBA, est chargée de cours en éthique professionnelle à l’Université de Waterloo et associée retraitée d’EY.

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