Linamar : l’ère Linda

Elle a succédé à son père, mais elle a su asseoir sa crédibilité et montrer que le rôle de pdg était fait sur mesure pour elle en se fixant des objectifs ambitieux et en faisant de la PME prospère un acteur mondial.


Pour Linda Hasenfratz ce vendredi de mars clôt une semaine plutôt mouvementée. Linamar, société établie à Guelph, en Ontario, et qui fabrique des pièces d'automobile, a publié ses résultats de 2014, qui sont éloquents. Les ventes d’une année sur l’autre ont progressé de 16 % pour atteindre le chiffre record de 4,2 G$, et le bénéfice a grimpé de 40 % pour atteindre un résultat sans précédent de 320,6 M$. La pdg se demande donc pourquoi l’action de la société accuse un léger recul.

« Je n’ai pas encore étudié toutes les analyses, précise Mme Hasenfratz, mais j’ai vu que l’une d’entre elles prévoyait un ralentissement de notre croissance. Je ne comprends pas, car nous avions prévu, encore cette année, une croissance à deux chiffres des revenus et du résultat net. Et notre carnet de commandes nous permet d’entrevoir une croissance semblable au cours des prochaines années. »

Un peu perplexe, elle prend la chose avec philosophie : « On ne sait jamais avec le marché, il est imprévisible », dit-elle en souriant. D’ailleurs, le cours de l’action a rebondi rapidement ensuite, comme elle l’avait prévu.

À 49 ans, Mme Hasenfratz, l’un des principaux cadres dirigeants du secteur nord-américain des pièces d’automobile, n’est pas du genre à se soucier de facteurs qui échappent à son contrôle — qu’il s’agisse du marché boursier, de la faillite annoncée de clients importants ou de la difficulté d’être une femme en vue dans un monde encore dominé par les hommes. Elle va de l’avant, prend des décisions éclairées, célèbre ses victoires et tire des leçons de ses erreurs. Voilà une dirigeante en pleine possession de ses moyens.

« C’est une fonceuse, confirme Jim Jarrell, président et directeur de l’exploitation de Linamar, mais elle tire parti de ce qu’elle a appris pour avancer. »

À cet égard, elle suit le conseil de son mentor le plus important : son père Frank. Maintenant président du conseil d’administration, M. Hasenfratz a lancé Linamar en 1966, nommant l’entreprise en s’inspirant des noms de ses filles, Linda et Nancy, et celui de leur mère, Margaret.

Linda est entrée à la société en 1990, munie d’un baccalauréat en chimie de l’Université Western et forte d’une année d’expérience dans le secteur pharmaceutique, parcours choisi pour « me prouver que je pouvais réussir par moi-même, sans devoir compter sur mon père pour obtenir un emploi ». Elle a commencé à travailler chez Linamar comme opératrice de machine pour faire ses preuves à l’interne, puis a gravi les échelons avant de devenir pdg en 2002.

« Cette formation était essentielle, car elle m’a appris les rudiments du travail dans notre entreprise et m’a fait découvrir la condition des opératrices de machine qui travaillent debout toute la journée dans un atelier surchauffé. »

Depuis qu’elle a pris les rênes de Linamar, les ventes ont triplé. La société emploie maintenant plus de 19 500 personnes et possède 48 usines dans huit pays : le Canada, les États-Unis, le Mexique, la France, l’Allemagne, la Hongrie, la Chine et, depuis peu, l’Inde. Elle compte plus de 50 clients dans le monde, et ses pièces de transmission, de moteur et d’embrayage équipent des centaines de millions de véhicules aux quatre coins du globe.

Si Linamar s’est imposée dans un marché difficile, c’est grâce à l’amélioration continue des processus et des produits, explique-t-elle. « Selon nous, pour rester concurrentiel, il faut allier l’innovation à l’efficacité. »

Comme la fabrication de produits standards pour embrayages et pour moteurs (engrenages, modules d’embrayage, blocs-cylindres et bielles) fait peu appel à la conception, le défi consiste plutôt à améliorer la qualité tout en trouvant constamment des façons de réduire les coûts. Davantage axé sur les systèmes, le secteur des transmissions se prête à l’innovation, et Linamar a su en tirer parti. Elle a conçu des unités de puissance, des modules de transmission arrière et des engrenages de haute technologie légers, ce qui rend les véhicules plus éconergétiques; de nos jours, il s’agit là d’un argument de vente important. Linamar a aussi mis au point un essieu perfectionné à commande électronique qui permet aux véhicules de passer en mode hybride.

Tout en misant sur l’amélioration des produits de base, Mme Hasenfratz a mené une stratégie de diversification. L’année où elle est devenue pdg, la société a fait l’acquisition de Skyjack, qui fabrique des plateformes élévatrices automotrices à ciseaux. Cette nouvelle activité procure à Linamar un flux stable de rentrées de fonds qui contribue à atténuer les effets de la volatilité du secteur automobile. Linamar a aussi pénétré le marché des produits agricoles pour la récolte de céréales et celui des nouvelles énergies en fabriquant des pièces d’équipement de production d’énergie éolienne. Mme Hasenfratz vise un objectif de vente global de 10 G$.

La croissance de la société est d’autant plus remarquable qu’elle s’est produite malgré la crise financière de 2008 et le quasi-effondrement de General Motors et de Chrysler, deux de ses principaux clients, en 2009. Mme Hasenfratz a reçu des éloges pour avoir bien dirigé la société à travers la crise. Sa stratégie? Communiquer régulièrement avec les parties prenantes et leur exposer les répercussions d’une perte de clientèle, tout en leur assurant que la société survivrait.

Parmi les leçons tirées de son expérience, lesquelles retient-elle par-dessus tout? « Nous avons mené certaines coentreprises que je regrette, répond-elle, sans préciser lesquelles. Nous avons appris à mieux évaluer les positions stratégiques. Sur le plan opérationnel, nous prenons des décisions rapidement, mais lorsqu’il s’agit de décisions stratégiques ayant des conséquences à long terme, il faut y mettre temps et efforts. »

L’un des objectifs que poursuit Mme Hasenfratz depuis son accession au poste de pdg est de maintenir l’esprit d’entreprise qui anime Linamar. Une tâche difficile, avoue-t-elle, dans une entreprise en pleine expansion qui réalise un chiffre d’affaires de 4,2 G$ et qui a besoin de manuels de procédures ainsi que de politiques générales pour fonctionner.

« C’est pour moi un combat continuel, dit-elle. Les procédures, les règles et les rapports se multiplient, et tout cela est d’une grande lourdeur. » Son plan de bataille consiste notamment à maintenir la taille réduite des unités de production, à laisser les employés assumer leurs responsabilités et à leur demander des comptes.

Jim Jarrell dit de sa patronne qu’elle a énormément d’entregent et qu’elle axe son style de gestion sur la collaboration. « Elle maîtrise bien la planification stratégique, précise-t-il. Au quotidien, elle vous laisse travailler de façon autonome et n’intervient pas dans les détails. »

Pour son leadership entrepreneurial en matière de croissance mondiale, Mme Hasenfratz a été nommée Entrepreneure de l’année 2014 d’EY pour le Canada. En juin dernier, elle était en lice pour le titre mondial à Monte-Carlo.

« Elle veut vraiment changer la donne et innover, observe Colleen McMorrow, directrice générale du programme d’EY. Elle possède une vision ambitieuse et une attitude gagnante, sans parler du gène de l’entrepreneuriat. » En effet, son père, réfugié hongrois sans le sou, est devenu milliardaire en se lançant en affaires avec pour seul équipement un tour dans son sous-sol.

« Les juges ont aussi constaté qu’elle faisait preuve d’un sens aigu du changement transformationnel et de l’entrepreneuriat dans un secteur d’activité qui est loin d’être dominé par les femmes », ajoute Mme McMorrow.

Mme Hasenfratz accepte volontiers d’être un modèle très en vue. Aujourd’hui, par exemple, tandis que le marché prenait connaissance des résultats financiers de sa société, elle assistait à une conférence du Perimeter Institute for Theoretical Physics, à Waterloo, sur la présence des femmes en sciences et en génie.

Elle n’aime pas la notion de verre à moitié vide qui prévaut dans la couverture médiatique de la question. « Nous devons nous réjouir des progrès accomplis », soutient-elle, rappelant que les femmes représentent aujourd’hui environ 20 % des étudiants universitaires en génie. « C’est près de la moitié de l’objectif, qui est de 50 %. Il s’agit d’une évolution extraordinaire par rapport à il y a seulement vingt ans. »

A-t-elle été confrontée au sexisme au cours de sa carrière? « Je ne crois pas, mais j’ai choisi très tôt de ne pas m’en soucier. Je n’ai aucun pouvoir sur ce que les autres pensent. »

En assumant des fonctions importantes dans différents services de Linamar, elle s’est plutôt concentrée sur la tâche à accomplir. « Quand on adopte cette attitude, les gens oublient rapidement leurs préjugés à l’égard du rôle des hommes et des femmes, de l’âge ou du lien de parenté. Ce qu’on pensait de moi m’importait peu. Je me suis simplement absorbée dans mon travail. »

Depuis 2003, Mme Hasenfratz est membre du conseil consultatif de Catalyst Canada, organisme sans but lucratif de recherche et de défense des intérêts des femmes dans le monde des affaires.

Malgré les exigences de son travail, elle mentore d’autres femmes et contribue à en préparer davantage à occuper un poste de direction. « Vu sa notoriété, elle est très sollicitée, mentionne Alex Johnston, directeur général de Catalyst Canada. Elle participe à de nombreux événements du secteur. C’est un aspect qu’elle a intégré à son quotidien. »

« Très généreuse de son temps, elle n’hésite jamais à aider les autres en contribuant à former la réserve de talents à l’intérieur et à l’extérieur de Linamar, ajoute-t-il. Elle sait à quel point l’exercice est important. »

Mme Hasenfratz est également consciente de l’importance de passer du temps avec les siens et de prévoir des moments de loisir. « Comme j’adore cuisiner, nous invitons souvent des amis à dîner, dit-elle. J’aime bien aussi courir et me tenir active physiquement. »

Pour se détendre, elle voyage, fait du ski ou se repose au chalet avec son mari Ed et leurs quatre enfants, âgés de 14 à 19 ans. En leur compagnie, elle passe Noël en Nouvelle-Zélande avec la famille de son mari.

Frank Hasenfratz se rappelle que, à la fin des années 1990, sa fille étudiait afin d’obtenir un MBA à l’Université Western. À l’époque, elle dirigeait aussi deux usines de Linamar, travaillait au siège social et voulait fonder une famille. Lorsqu’elle lui a demandé ce qu’elle devait reporter à plus tard, il a répondu : « Rien du tout. »

Linda n’a donc pas attendu d’avoir reçu son diplôme pour fonder une famille. « Elle a eu deux enfants pendant qu’elle préparait son MBA, raconte fièrement M. Hasenfratz. On est souvent capable de bien plus qu’on ne le croit. »

L’un de ses plus beaux souvenirs remonte au jour où sa fille a décidé de se joindre à la société. Sa seule réserve (« Allait-elle persévérer? ») a disparu depuis longtemps.

La réussite de sa fille l’a-t-il étonné?

« Aujourd’hui, oui, répond-il. Je n’aurais jamais pu amener la société là où elle est maintenant. »

Il attribue cette réussite aux efforts déployés par Linda Hasenfratz pour favoriser l’expansion internationale ainsi qu’aux connaissances financières, aux diplômes et à la personnalité exceptionnelle de sa brillante successeure.

« Souvent, on m’en attribue encore le mérite, mais je n’y suis pour rien. C’est Linda qui dirige Linamar. » Et c’est elle, désormais, qui est l’âme de la société.


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