Autres temps, autres OSBL

Des entrepreneurs militants redynamisent le secteur caritatif grâce à leurs méthodes novatrices de financement, de gestion et de mesure des activités altruistes.

L'hiver dernier, la Fondation Omega s’est associée à six banques canadiennes et coopératives de crédit pour former un partenariat philanthropique, qui ressemble bien peu aux associations caritatives habituelles. Omega a en effet lancé une campagne pour financer un projet visant à persuader les familles d’ouvrir des régimes enregistrés d’épargne-études (REEE) auprès de leur succursale. Un objectif louable, mais pas nécessairement attrayant pour les donateurs.

Le projet comportait cependant un élément convaincant. Ces dernières années, la Fondation Omega, établie à Toronto, avait encouragé des milliers de leaders communautaires et religieux de quartiers défavorisés, partout au Canada, à parler aux résidents d’un programme fédéral permettant aux familles à faible revenu de recevoir jusqu’à 2 000 $ par enfant pour ouvrir des REEE.

Lancé en 2004 par l’ancien premier ministre libéral Paul Martin, le programme semblait assez simple. Pourtant, explique May Wong, directrice générale d’Omega, moins de 20 % des familles admissibles y avaient adhéré. « Nous nous sommes demandé pourquoi les gens ne profitaient pas de cet argent donné par l’État. » En 2010, Omega, établie en 1992 par Martin Connell, a donc lancé une campagne de marketing social pour augmenter ce ratio. Résultat? La proportion de familles admissibles inscrites est passée de 27 % à 41 % dans certains milieux défavorisés et 33 000 nouveaux enfants se sont retrouvés avec un REEE. L’association avec les banques constitue un autre incitatif. Omega a mis en ligne des applications multilingues et conviviales, et les banques offrent des comptes REEE sans frais.

L’approche peu orthodoxe d’Omega en vue de promouvoir les REEE témoigne en fait d’une évolution chez les plus de 86 000 organismes caritatifs au Canada, dont bon nombre fonctionnent à l’heure actuelle de manière non traditionnelle.

Un sondage de BMO indique que les dons individuels ont augmenté de 8 % en 2014, pour atteindre 624 $. Selon Statistique Canada, les dons des Canadiens ont totalisé 8,6 G$ en 2013, et ils continuent d’augmenter. En outre, la génération Y s’intéresse vivement au secteur des OSBL. Les postes affichés attirent des centaines de candidats qui sont prêts à se contenter de salaires modestes.

Bien des OSBL ont encore d’importants problèmes de financement en raison de la diminution des subventions de l’État et des audits de l’Agence du revenu du Canada. Certains d’entre eux créent donc des entreprises sociales pour diversifier leurs sources de revenus.

« C’est l’une des principales innovations dans ce secteur », dit Rayna Shienfield, avocate et directrice de projets, Surveillance des risques et gouvernance, à CPA Canada. En effet, sous l’impulsion d’une nouvelle génération de militants issus de la culture numérique, les OSBL d’aujourd’hui cherchent à monter des entreprises, prennent des risques, gèrent leur marque et mesurent avec soin les effets de leur action. En voici quelques-uns qui se distinguent des autres.

LA VALEUR DE LA MARQUE

En 2012, le promoteur new-yorkais RXR Realty a présenté une occasion d’affaires au Centre for Social Innovation (CSI) de Toronto. Le CSI, un OSBL fondé en 2004 par la gestionnaire immobilière Margie Zeidler et quatre autres personnes, possède à Toronto deux entrepôts rénovés qui offrent des espaces communautaires de travail à des OSBL, à des entrepreneurs et à des pigistes. Les immeubles du CSI sont devenus des adresses convoitées par les entrepreneurs sociaux à la recherche de bureaux abordables.

Dépendant des revenus de location et d’événements, le CSI a lancé en 2010 un mode de financement novateur : des « obligations communautaires », au moyen desquelles des gens font un placement hypothécaire dans un immeuble du CSI et reçoivent un rendement fixe de 3 à 4,5 %. Selon Tonya Surman, directrice générale, ces obligations ont rapporté près de 4,3 M$ et ont permis au CSI d’acheter des immeubles, et d’ainsi bénéficier de revenus de location.

Bien d’autres stratégies de revenus sont apparues ces dernières années chez les OSBL : collecteurs de fonds à la commission, ententes avec des détaillants qui sollicitent des dons au point de vente, etc. L’entreprise ChangeIt de Waterloo s’est associée à BMO pour permettre aux détenteurs de cartes de crédit d’arrondir le montant de leurs achats, le supplément ainsi versé allant à des OSBL présélectionnés, qui paient des frais pour ce service.

Dans le cas du CSI, ses immeubles à financement communautaire sont devenus tellement prisés que la réputation de l’organisme a franchi les frontières. RXR Realty, après avoir cherché un organisme de ce genre partout dans le monde, a conclu que le CSI était le partenaire idéal et lui a confié la gestion d’un vaste espace communautaire de travail (200 locataires) à Manhattan.

L’opération a soulevé des questions inusitées pour un OSBL : la « marque » ou la cote d’estime du CSI ont-elles une valeur? Mme Surman parle d’un écart entre la valeur comptable des actifs du CSI et leur capacité de générer des revenus. « Nous cherchons encore une solution à ce problème », dit-elle.

Mme Surman soutient que ces calculs représentent une évolution cruciale de la vision qu’ont les OSBL de leur réputation et de leurs finances. « Pour comprendre ce que vous faites, ajoute-t-elle, vous devez parler la langue des affaires. Les OSBL auraient avantage à mieux cibler leur stratégie et à avoir plus d’impact. »

Tous ne sont pas de cet avis. « On pousse implicitement les OSBL à devenir plus efficients et efficaces, bref, à être comme des entreprises », déclare Ann Armstrong de la Rotman School of Management de l’Université de Toronto. Or, en voulant réduire les frais généraux pour amadouer les grands donateurs, on peut parfois diminuer la qualité du service. « Mais les chiffres paraissent bien », ajoute-t-elle.

LES ENTREPRISES SOCIALES

Au début des années 2000, Marty Donkervoort a mis sur pied un organisme de bienfaisance pour les sans-abris et les personnes à faible revenu du centre-ville de Winnipeg, dont de nombreux autochtones. Il a aussi créé une filiale, soit l’entreprise sociale Inner City Renovations, qui embauche des travailleurs sans emploi ou sous-employés et qui offre des services de construction à des clients payants.

Au début, souligne M. Donkervoort, qui enseigne maintenant la gestion des OSBL à l’Université de Winnipeg, Inner City Renovations touchait de 40 à 50 % de ses revenus de l’organisme de bienfaisance, le reste provenant des clients. Maintenant, la part des revenus générés par l’entreprise sociale est de 98 %. Cette dernière « rivalise avec des entreprises de construction à but lucratif », souligne-t-il.

Les entreprises sociales ne datent pas d’hier. Renaissance, l’Armée du Salut, les Infirmières de l’Ordre de Victoria, entre autres, tirent depuis longtemps des revenus de magasins de détail ou de soins à domicile. Et ces entreprises se sont récemment multipliées : services de messagerie, restaurants haut de gamme, vente et réparation de vélos, magasins de matériaux de construction comme ReStore, une division d’Habitat pour l’humanité, etc.

Presque toutes offrent des emplois à des gens en marge du marché du travail. Dans un document préparé pour CPA Canada, 20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur l’entreprise sociale, Andrew Valentine cite l’exemple de la St. John’s Bakery, à Toronto. « Elle produit et vend du pain ainsi que des produits de boulangerie biologiques, et elle gère un programme d’emploi et de formation pour personnes marginalisées: bénéficiaires de l’aide sociale, toxicomanes, personnes souffrant de maladie mentale et nouveaux immigrants », note-t-il.

M. Donkervoort prévient les entreprises de ce genre qu’elles ne doivent pas oublier leur mission initiale lorsqu’elles acquièrent une certaine viabilité commerciale, car elles pourraient faire perdre à leur société mère son statut d’OSBL

LA BIENFAISANCE, UNE STRATÉGIE DE PLACEMENT

Quand Bill Young, entrepreneur et philanthrope, a fondé Social Capital Partners (SCP) en 2001, il voulait résoudre un grave problème social : le manque de solutions d’emploi pour les chômeurs chroniques.

Il s’y est attaqué à la manière d’un investisseur. Pendant six ans, SCP a fourni du capital de risque à de petites entreprises sociales qui ont créé environ 400 emplois. En faisant le point, M. Young a été forcé de conclure que ses placements n’avaient pas assez de retombées.

SCP a donc changé sa stratégie et a travaillé en amont, sur les obstacles empêchant les sociétés à capital fermé d’embaucher des assistés sociaux. La société a prêté de l’argent à des propriétaires de franchises, à condition qu’ils acceptent de mettre en œuvre un programme communautaire d’embauche.

En analysant les systèmes existants, SCP avait constaté qu’il fallait trouver une façon d’opérer différente de celle des travailleurs sociaux qui, soutient M. Young, peut faciliter l’accès aux services, mais qui est inefficace lorsqu’il s’agit de placer des gens chez des employeurs. SCP a testé un nouveau système de recrutement axé sur la demande dans des chaînes de garages comme Active Green & Ross, où les employés pouvaient acquérir des compétences dans le cadre de leur emploi.

SCP travaille actuellement avec Deloitte et MaRS Solutions Lab de Toronto pour mettre au point des techniques visant à relier chômeurs et emplois, selon les besoins des employeurs. « Nous sommes comme un labo de R et D pour les entreprises, explique M. Young. D’une certaine façon, notre but est de devenir inutile.

LE RENDEMENT SOCIAL DE L’INVESTISSEMENT

Ravi Sreedharan, associé délégué des Services consultatifs transactionnels d’EY, est trésorier et un des fondateurs de la Fort York Food Bank (FYFB), un OSBL de Toronto qui, par l’entremise d’un organisme de bienfaisance des plus traditionnels, oriente des gens dans le besoin vers des services de consultation pour les aider à régler les problèmes qui les ont forcés à demander l’aumône.

La FYFB se distingue du fait qu’elle utilise des paramètres pour mesurer son efficacité et attirer les bailleurs de fonds. En 2013, elle a distribué 360 000 repas au moyen de ses paniers de provisions de trois jours et servi 40 000 repas à sa halte-accueil. Elle a accueilli 1 700 clients dans son volet consultation. Avec un budget de 170 000 $, l’organisme a créé 1,7 M$ en « valeur caritative ».

Le conseil de la FYFB a cherché longtemps le meilleur moyen de quantifier les activités de l’organisme. Très tôt, la FYFB a élaboré un plan stratégique prévoyant des données pour évaluer son impact social. « Nous avons utilisé beaucoup de paramètres avant de trouver ceux qui nous convenaient, dit M. Sreedharan. Nous avons privilégié la simplicité. »

Bien des OSBL cherchent aussi une manière de mesurer le rendement social de leur investissement. « Cela est tout nouveau, et personne n’y arrive vraiment bien », souligne Marilyn Struthers, ancienne titulaire de la chaire John C. Eaton en innovation sociale et entrepreneuriat à l’Université Ryerson.

Dans un essai publié par la Stanford Social Innovation Review en 2010, Geoff Mulgan, qui dirige un important fonds britannique de dotation, soutient que malgré l’existence de centaines d’outils pour évaluer l’impact des organismes de bienfaisance, il n’y a pas de consensus sur la manière d’évaluer un résultat social. Par exemple, quelle valeur donner au fait d’avoir trouvé un poste de premier échelon à un sans-abri? « L’emprunt de pratiques du monde des affaires et de l’économie a entraîné bien des erreurs dans la mesure de la valeur sociale », conclut-il.

Jack Quarter, professeur à l’Institut d’études pédagogiques de l’Ontario, a beaucoup écrit sur le sujet. Il convient que des mesures générales comme le rendement social de l’investissement sont difficiles à appliquer, étant donné que ces techniques de comptabilité sociale nécessitent des valeurs de substitution crédibles.

Il est parfois possible, ajoute M. Quarter, d’attribuer une valeur monétaire à des activités caritatives, comme l’apport des bénévoles. Il donne l’exemple du Collège Frontière, groupe d’alphabétisation national, qui a déclaré l’an dernier que ses 2 631 bénévoles avaient offert près de 97 000 heures, évaluées à plus de 1,7 M$. Il ajoute cependant qu’il n’y a pas de norme comptable reconnue pour ce genre d’estimations.

Cet intérêt croissant pour les mesurables est controversé. Elissa Beckett, vice-présidente, Développement et initiatives stratégiques, à Tides Canada, un organisme de bienfaisance qui alloue des subventions à de petits OSBL, explique que les donateurs avertis veulent savoir où va leur argent et s’intéressent aux preuves de réussite. « Mais ils comprennent également qu’un excès de mesures coûte cher et peut nuire à la mission », ajoute-t-elle.

COMPTABILITÉ DES OSBL

Le vent de changements dans le secteur des OSBL a amené les normalisateurs comptables à réfléchir à la façon dont les organismes de bienfaisance devraient présenter l’information financière aux parties prenantes. Le Conseil des normes comptables (CNC) et le Conseil sur la comptabilité dans le secteur public (CCSP) émettent des avis sur la modernisation des indications en matière d’information financière pour les OSBL des secteurs public et privé (voir nifccanada.ca).

« Nous voulons mieux comprendre les véritables fins des états financiers des OSBL, déclare Linda Mezon, présidente du CNC. Il faut avancer prudemment sur le chemin des changements. »

Les comptables doivent aussi s’intéresser aux questions de gouvernance des organismes de bienfaisance. Avocate et directrice de projets, Surveillance des risques et gouvernance à CPA Canada, Rayna Shienfield souligne que le courant de création d’entreprises sociales par des OSBL transforme le secteur. L’an dernier, CPA Canada a demandé à M. Andrew Valentine, avocat et associé de Miller Thomson S.E.N.C.R.L., s.r.l., de définir 20 facteurs clés que doivent considérer les futurs administrateurs d’un OSBL qui exploite une entreprise sociale (risques d’entreprise et de non-conformité fiscale, responsabilités de l’administrateur, indicateurs de réussite, etc.). « L’entreprise sociale est la voie qu’empruntent les OSBL, observe Mme Shienfield. Il est important que la profession s’adapte. »
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