Génies à l’œuvre

Au lieu d’attendre que les idées leur tombent du ciel, les entreprises intelligentes créent des systèmes pour stimuler l’innovation.

Il y a environ un an, Intuit, le fabricant de logiciels, a invité un groupe de clients importants, d’analystes sectoriels et de journalistes à une exposition de ses nouveaux produits et concepts dans une galerie d’art new-yorkaise.

Le choix d’une galerie d’art pouvait sembler curieux (Intuit étant surtout connue pour ses applications comptables), mais l’endroit s’est vite révélé des plus appropriés. Les invités ont notamment assisté à une impressionnante projection vidéo de plans de rues montrant comment les entreprises peuvent tirer parti du géoréférencement de leurs données, ainsi qu’à la démonstration d’une application pour les lunettes Google Glass qui permet à l’utilisateur de payer ses achats littéralement en un clin d’œil. En outre, les invités ont eu droit à un aperçu du processus utilisé par le personnel d’Intuit pour faire naître des idées novatrices.

Dans une salle vitrée située un peu à l'écart se tenait une séance de remue-méninges. La technologie employée était étonnamment rudimentaire, pas même un portable, seulement des tableaux, des blocs-notes et des marqueurs. Les innovateurs en puissance avaient pour tâche de cerner un besoin non satisfait d’un client fictif et d’élaborer des solutions.

Voici comment ils ont procédé. Les participants ont choisi le cas d’une professionnelle dans la mi-trentaine qui veut s’alimenter sainement malgré ses nombreux déplacements.

Sur le premier tableau, ils ont résumé les besoins essentiels de leur cliente fictive, comme le besoin de gagner du temps et celui de mieux s'organiser. Sur le deuxième tableau, ils ont inscrit leurs idées de produits ou de services (applis, traiteurs, etc.) pouvant aider leur cliente à mieux manger. Le troisième et dernier tableau était réservé aux meilleures idées et aux moyens de les mettre en œuvre. Si rien de concluant n’avait été trouvé à cette étape, les participants auraient repris le processus à zéro et se seraient assurés de bien comprendre les besoins de la cliente.

Cette approche graduelle soigneusement conçue est à la base du programme Innovation Catalyst (Catalyseur d’innovation) d’Intuit. Elle est un exemple des efforts que doivent déployer les organisations pour se donner une culture de créativité afin de demeurer concurrentielles dans un marché en constante évolution. L’innovation, après tout, est la clé de la réussite d’entreprises comme Apple et Google; elle marque la frontière entre la rentabilité et la désuétude. Pour une société bien établie comme Intuit, fondée au début des années 1980, un processus intégré d’innovation, qui permet aux employés de tous les niveaux d’avancer des idées et de remettre en question le statu quo, est essentiel.

« Il arrive très souvent que des dirigeants voient leur stratégie de marché ou leurs produits et services s’essouffler et même perdre du terrain. Et pendant ce temps, toute l’organisation demeure structurée autour du maintien du statu quo », observe Mark Kuznicki, stratège en chef au cabinet-conseil The Moment, de Toronto, qui aide les organisations publiques et privées à innover.

Les programmes d’innovation, qu’ils soient internes ou proposés par des cabinets-conseils, visent à transcender le statu quo. « Les meilleures idées peuvent venir de partout, même de la base, ajoute M. Kuznicki. Pour innover, il faut lâcher prise, plonger dans l’inconnu et allumer l’étincelle de la créativité. »

Les employés d’Intuit qui participent au Catalyseur d’innovation, un programme ouvert à tout le personnel, passent au moins 10 % de leur temps à faire jaillir cette étincelle, parfois dans des réunions officielles, mais le plus souvent en travaillant dans des équipes interfonctionnelles.

Un groupe d’ingénieurs d’Intuit a commencé à discuter de la question des chèques de loyer. Le programme a offert aux employés (certains, locataires et d’autres, propriétaires-bailleurs) un forum leur permettant de discuter de la difficulté pour les locataires de remettre leurs chèques à temps et pour les propriétaires de recueillir les chèques de plusieurs logements locatifs.

Dans le cadre de ses travaux, le groupe a assisté à l’assemblée d’une association d’environ 20 propriétaires et a interviewé 15 propriétaires-bailleurs. Les travaux du groupe ont débouché sur SparkRent, un service en ligne qui permet aux propriétaires d’envoyer des rappels virtuels aux locataires, qui peuvent alors payer leur loyer en utilisant une appli Web.

Le temps et les ressources investis par Intuit dans un tel projet ont porté fruit (SparkRent est le premier produit d’Intuit à faire concurrence aux produits de géants du commerce électronique comme PayPal), mais le processus d’innovation ne génère pas nécessairement des produits gagnants.

Malgré tout, les programmes tels que le Catalyseur d’innovation sont particulièrement importants pour les bureaux de direction régionaux de grandes sociétés comme Intuit parce qu’ils facilitent le foisonnement d’idées à tous les niveaux, affirme Jeff Cates, président d’Intuit Canada. « Les bureaux régionaux de beaucoup d’organisations d’envergure mondiale, situés dans des pays comme le Canada, sont des bureaux de vente ou de marketing, dit-il. Les employés n’ont pas l’impression qu’ils peuvent dépasser les opérations courantes et avoir une influence sur l’orientation des produits et services. »

Ce sont souvent les risques inhérents à l’innovation qui freinent l’élan de nombreuses entreprises, estime Michael Grant, directeur de la stratégie commerciale et sectorielle au Conference Board du Canada à Vancouver. Selon M. Grant, coauteur d’un rapport de 2013 intitulé Culture and Innovation: The Secret Sauce, l’innovation est à la fois un art et une science.

« Une science, parce qu’il existe des méthodes pour évaluer et comprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas aujourd’hui. Un art, parce que, souvent, on ne sait pas a priori ce qui fonctionnera ou ce qui ne fonctionnera pas demain, soutient M. Grant. L’expérimentation sans méthode de mesure absolue, c’est de l’art. »

Selon Mark Kuznicki, la seule mesure universelle de l’innovation est le potentiel de mise en œuvre et de valeur ajoutée de l’idée novatrice. Des ateliers offerts par son cabinet-conseil ont aidé Bell Canada à élaborer une nouvelle stratégie pour les appels d’offres. Cette stratégie prévoyait la participation des employés des centres d’appels à la conception des applications qui pourraient être utilisées dans le service de première ligne. Cet exercice a permis à l’entreprise de répondre plus rapidement aux appels d’offres. L’idée ne semble peut-être pas géniale, mais l'introduction de tels changements dans les entreprises bien établies est un défi en soi, signale M. Kuznicki.

Terry Stuart, chef de l’innovation à Deloitte, estime également qu’il n’est pas facile de changer les choses dans une organisation canadienne établie depuis plus de 150 ans et comptant 8 000 employés. En fonction chez Deloitte depuis 17 ans dans les secteurs du commerce électronique et du numérique, il a été nommé à son poste actuel en 2011, sa mission étant de promouvoir l’innovation.

Depuis, l’un des grands projets de Deloitte a été l’élaboration de Tous ensemble, une méthode de collaboration dont on a fait un livre et une application iPad. Réfutant le mythe selon lequel il n’existe que deux grands styles de leadership, soit le style autoritaire traditionnel et le style coopératif plus récent, Tous ensemble propose huit modèles ou archétypes distincts de collaboration.

Le modèle « architecte et constructeurs », par exemple, nécessite un leader (l’architecte) qui a une vision et qui aide les constructeurs à réaliser un plan apparemment irréalisable en leur offrant une liberté d’action dans le cadre d’objectifs bien définis. Par contre, le modèle « capitaine et équipe sportive » fonctionne dans une structure peu hiérarchisée et se concentre sur la réalisation de tâches très structurées et répétitives. L’approche Tous ensemble est utilisée non seulement par Deloitte à l’interne, mais aussi par des clients partout dans le monde.

Par le passé, l’innovation chez Deloitte était l’apanage de personnes enthousiastes. « Tant que l’innovation n’était pas reconnue et récompensée, seuls les innovateurs nés s’engageaient dans cette voie, dit Terry Stuart. Aujourd’hui, l’innovation durable fait partie des valeurs fondamentales de Deloitte, et les employés de toute l’entreprise participent à des discussions et à des ateliers en la matière, certains de ces forums permettant l’anonymat afin d'éviter les préjugés. »

M. Stuart explique cependant qu’il ne suffit pas d’avoir l’esprit d’innovation, il faut aussi consacrer temps et argent aux nouvelles idées. « Par exemple, des changements fondamentaux dans les relations entre une banque et ses clients ne se réalisent pas du jour au lendemain », affirme-t-il. Il propose plutôt d’effectuer des projets pilotes dans de petits secteurs de l’entreprise. Par exemple, il peut s'agir de mettre en place un mécanisme de clavardage pour le soutien à la clientèle dans une seule ville ou une seule région et d'élargir l’initiative à l’ensemble des opérations si les résultats sont probants.

L’innovation peut être comparée à un portefeuille d’investissement, selon Mark Kuznicki. Le portefeuille d’innovation comprend des idées qui porteront fruit rapidement et d’autres qui mûriront avec le temps. Par exemple, le réseau Bitcoin pourrait n’être vraiment rentable que lorsque la masse des consommateurs aura clairement adopté la monnaie virtuelle. Quant aux entreprises de location de vidéos comme BlockBuster, si elles avaient investi plus tôt dans la vidéo en continu, elles n’auraient peut-être pas cédé des parts de marché à des sociétés comme Netflix.

La notion de portefeuille permet également d’affecter un budget à l’innovation et de mesurer certains résultats, explique M. Kuznicki. « La réflexion à long terme quant aux résultats doit s’articuler autour de ces questions : Y a-t-il des changements positifs dans la façon d’agir des employés, entre eux et avec les clients? Cherche-t-on seulement à résoudre les problèmes ou cherche-t-on aussi à s’attaquer à la cause de ces problèmes? Il faut recentrer toute l’organisation sur l’idée que l’innovation est la façon de faire. »

À propos de l’auteur

Shane Schick


Shane Schick est un rédacteur indépendant à Toronto.

comments powered by Disqus

Faits saillants

Participez à ce rendez-vous annuel (en anglais) des dirigeants financiers d’OSBL pour obtenir des conseils sur la gestion de votre organisation et tirer parti des connaissances d’experts.

Pour ne rien manquer des principales mesures du #budget2017, suivez CPA Canada sur les médias sociaux et regardez notre vidéo en direct.