Échecs inc.

De grandes entreprises se retrouvent en situation précaire pour toutes sortes de raisons, dont l’inertie, le manque de vision, voire la bêtise.

En février 2000, un mois avant l’effondrement des entreprises point-com, se tenait à San Francisco une conférence sur le capital de risque.

À peine une heure avant d’assister à la présentation que devait donner une jeune entreprise appelée xROS, les investisseurs et les analystes présents ont appris avec étonnement que cette dernière venait d’être acquise par Nortel pour la somme de 3,2 G$ US. « Un montant faramineux, si on considère que xROS ne comptait que 10 employés, n’avait pas enregistré la moindre vente et commençait tout juste à développer son produit », explique un consultant en technologies de Montréal qui a assisté à l’événement de San Francisco. Il se rappelle que les participants n’avaient toutefois pas été surpris outre mesure par cette transaction. « À l’époque, il était courant de payer des prix astronomiques pour des technologies fraîchement sorties de la planche à dessin, poursuit ce consultant.

Quelques mois auparavant, au terme d’un âpre bras de fer avec sa grande rivale Cisco Systems, Nortel avait acquis la société Qtera pour 3,5 G$ US. » Cependant, les énormes dépenses de Nortel allaient la conduire à sa perte. Au moment de l’événement de San Francisco, tout allait pour le mieux chez Nortel : les ventes dépassaient les 27 G$ US, le cours de l’action avoisinait les 126 $ US, la capitalisation boursière comptait à elle seule pour le tiers du TSX. Mais un mois plus tard, lorsque la bulle des sociétés point-com a éclaté, l’action s’est mise à dégringoler. Deux ans après, le titre valait moins de 1 $ US et amorçait sa descente vers le néant. En 2009, 94 500 employés de Nortel (dont 25 900 au Canada) avaient perdu leur emploi, et la vénérable société fondée en 1895 disparaissait.

La force irrésistible de l’inertie

Même si son parcours s’est soldé par la plus retentissante faillite d’entreprise de l’histoire du Canada, Nortel n’a été que l’une des nombreuses sociétés à sombrer au début des années 2000. Pensons à Celestica, American Airlines Inc., Enron, Lehman Brothers Holdings Inc., Polaroid, General Motors, Kmart et, plus près de nous, Research in Motion (devenue BlackBerry Ltd.). On est souvent surpris d’apprendre les déboires d’entreprises aussi connues. Pourtant, ces échecs sont souvent prévisibles, affirme l’analyste Brian Solis. Selon les statistiques que l’on trouve sur le site briansolis.com, de toutes les sociétés qui figuraient sur le premier palmarès Fortune 500 publié en 1955, à peine 71 sont toujours en activité. Les 429 autres ont été rachetées ou ont sombré.

Pourquoi des sociétés prospères font-elles faillite? L’un des facteurs les plus importants est l’inertie, qui enraie nombre de processus dans les entreprises. Celles-ci s’embourbent dans une routine qui les empêche « de voir que des changements sont nécessaires », remarque Will Mitchell, professeur de gestion stratégique à la Rotman School of Management de l’Université de Toronto.

M. Mitchell cite l’exemple de Kmart qui, devant le défi posé par Walmart, a tenté quelques changements timides, tels que l’introduction de la gamme de produits Martha Stewart. Mais ces changements cosmétiques se sont révélés insuffisants. La haute direction de Kmart avait des convictions qui ont fini par sonner le glas de la société. Par exemple, Kmart croyait que les bâtiments qu’elle possédait dans les centres-villes lui conféraient un avantage. « Les gens viennent nous voir parce que nous sommes tout près. » Or, les clients n’hésitaient pas à se rendre en banlieue pour pouvoir magasiner chez Walmart.

L’inertie peut aussi s’infiltrer à tous les niveaux des structures organisationnelles. Pensons à Zellers, qui a également plié l’échine devant Walmart. « Les magasins de la chaîne étaient lugubres et n’offraient que peu de gammes de produits, se souvient M. Mitchell. Le service, bien qu’insuffisant, était courtois, mais on ne trouvait jamais ce qu’on voulait. »

Selon Claude Bismuth, conseiller en stratégie de Montréal, la multiplicité des niveaux hiérarchiques pose souvent problème. Des sociétés dont M. Bismuth préfère taire le nom s’efforcent d’améliorer leur service à la clientèle. Au sommet, ceux qui définissent la stratégie font preuve de vision. « Mais ceux qui occupent les échelons inférieurs résistent, explique-t-il. Dans les organisations de taille, le message est dénaturé à mesure qu’il descend dans la hiérarchie. »

D'après Julian Birkenshaw, professeur de gestion stratégique et internationale à la London Business School, la chaîne de communication peut également faire défaut du bas vers le haut. Dans un article paru dans Fortune le 8 mai 2013, il explique qu’en entreprise, les premières indications d’éventuels changements viennent des employés de première ligne : vendeurs, représentants faisant affaire avec des tiers, chefs des approvisionnements. Mais très souvent, leurs voix sont couvertes par toutes les autres demandes adressées à la direction.

La résistance à l’innovation

La forme d’inertie la plus pernicieuse est la résistance à toute innovation ou à tout changement. « Les grandes sociétés ont tendance à relâcher leur vigilance quant à la pertinence de leurs procédures et de leurs produits », observe Bruce Good, directeur général du Centre pour l'innovation des entreprises du Conference Board du Canada. « Plus les processus sont rigides, plus l’innovation est difficile à gérer. Il faut se rendre obsolète soi-même, avant que quelqu’un d’autre s’en charge. »

Voilà ce que Research in Motion (BlackBerry Ltd.) n’a pas fait, observe Will Mitchell. La direction croyait détenir une position imprenable puisque son appareil offrait un bon niveau de sécurité, un atout majeur pour la clientèle d’affaires. Mais Apple et Google se sont dit que le grand public aussi voudrait un tel produit.

Quand Research in Motion a compris ce qui se passait, elle a injecté de l’argent dans de nouveaux produits, mais il était déjà trop tard, souligne M. Mitchell. Son chiffre d’affaires a fondu de 19,9 G$ US en février 2011 à 6,8 G$ US en mars 2014. À présent, la société tente tant bien que mal de combler les lacunes de sa gamme de produits.

Si les entreprises résistent à l’innovation, c’est en partie parce qu’elles ne se dotent pas d’indicateurs en la matière. Elles se contentent d'indicateurs qui permettent de mesurer les résultats en matière de finances ou de fabrication. Par exemple, on applique des procédés comptables et on surveille les calendriers de production. Selon Bruce Good, « on ne gère bien que ce que l’on peut mesurer ».

Or, un sondage auprès de 628 sociétés, petites et grandes, a révélé que seulement quelques-unes étaient dotées d’indicateurs pour mesurer l’innovation dans l’ensemble de leur organisation. Pourtant, il n’existe pas moins de 82 indicateurs qui permettent d’évaluer la réussite en matière d’innovation, souligne M. Good. (Pour en savoir plus sur la façon dont les entreprises stimulent et mesurent l’innovation, voir Génies à l’œuvre.)

Bien entendu, nombre de sociétés vainquent l’inertie et font des choix pour écarter les menaces de la concurrence. Malheureusement, ces choix sont parfois peu judicieux, et de mauvais changements sont apportés.

À la fin des années 1990, le fabricant canadien Celestica connaissait une croissance fulgurante, ses ventes atteignant 10 G$. Puis, après le krach de 2000, nombre de ses clients ont tout simplement cessé d’acheter. « Comme l’entreprise disposait de beaucoup de liquidités, la direction décida de procéder à des acquisitions, raconte Will Mitchell : usines d’IBM en Italie et de Lucent au Texas, sociétés en Pologne, en République tchèque et au Vietnam. Cinq ans plus tard, elle était plongée dans un cauchemar logistique ingérable. »

Heureusement, en 2008, Celestica a imaginé une solution. « Elle a trouvé un tout nouveau champ d’application pour ses compétences de base, soit l’énergie solaire. Si elle n’avait pas emprunté cette voie, elle se serait probablement retrouvée dans une impasse », rapporte M. Good.

L’appât du gain

Si l'on revient à Nortel, la société n’a pas été victime d’inertie, mais plutôt d’hyperactivité. Entre 1998 et 2000, elle a fait 10 acquisitions, utilisant le cours démesuré de son action comme principal moyen de paiement.

Elle a aussi vendu toutes ses unités de production afin de devenir une société de vente et de marketing, et a financé massivement les achats de matériel de ses clients.

Toutes ces stratégies ont échoué quand la débâcle boursière a fait dégringoler le titre surévalué de Nortel. Selon Will Mitchell, un syndrome classique laissait entrevoir la chute de Nortel : « Elle avait fondé sa vision sur les produits et services qu’elle voulait vendre plutôt que sur ce que les clients voulaient. Lorsqu’il est devenu évident que l’offre n’était pas adéquate, la direction a essayé de trouver des portes de sortie, mais le navire coulait déjà. »

L’inertie, les changements peu judicieux et les stratégies infructueuses sont tous des facteurs qui peuvent mener à la faillite d’une entreprise, mais il s’agit là de facteurs relativement objectifs et impersonnels. La débandade de Nortel, comme celle de bien d’autres sociétés au cours des 15 dernières années, a été précipitée par d’autres facteurs plus subjectifs, tels que l’éternel appât du gain.

Nortel illustre à merveille le caractère pernicieux que peut revêtir la notion de « valeur actionnariale », affirmait un ancien dirigeant de Nortel en 2005, dans la revue Commerce. La société obligeait même ses employés à suivre un cours maison sur la « valeur pour les investisseurs ». Les décisions de la direction ne visaient pas à assurer la prospérité et la croissance à long terme de Nortel, mais à faire monter le cours de l’action. Bien entendu, quand tout le monde détient des options sur actions, tout le monde profite de la hausse du cours.

Notons qu’à peine quelques mois avant le krach boursier, le pdg de Nortel, John Roth, a encaissé des options sur actions pour une somme de 135 M$.

Le miroir de l’âme

C’est précisément ce genre de comportement irrationnel (notamment l’appât du gain) qui a amené nombre d’analystes à rechercher les raisons des faillites d’entreprises dans la personnalité des dirigeants eux-mêmes.

« Scruter le moindre aspect des échecs des dirigeants d’entreprise représente une bonne part du travail d’un consultant en recherche de cadres », écrit Angel Mehta, directrice générale de l’agence de recrutement de cadres Sterling-Hoffman, dans un blogue de l’entreprise. « Après avoir étudié des milliers de cas, je crois que la plupart des faillites d’entreprises sont dues à un manque de maturité émotionnelle d’au moins un (généralement, de plusieurs) des principaux dirigeants. »

Cette immaturité peut prendre plusieurs formes. Par exemple, un directeur des achats peut se servir des fournisseurs pour rehausser sa propre image. « Les personnes de ce genre veulent vous mettre à l’épreuve, elles vous posent des questions stupides, elles vous rappellent constamment qu’elles sont l’autorité en la matière, etc. Ce faisant, elles causent du tort aux fournisseurs et aux organisations qu’elles sont censées aider », soutient Mme Mehta.

En définitive, la chute de géants — leur implosion sous le poids de leur propre inertie, leurs tentatives de changement mal avisées, leurs stratégies imprudentes ainsi que leur incapacité à éviter les mises à pied massives — est, dans une large mesure, un miroir de l’âme humaine.

« Ce qui réduit les entreprises à néant, écrit l’expert en communications Ken Makovsky sur le site Forbes.com (31 mai 2012), c’est la bêtise humaine : le déni, l'orgueil, la vanité, les vœux pieux, la piètre communication, la surveillance relâchée, la cupidité ainsi que la duplicité. »