Grand pdg ou psychopathe?

Les pdg sont quatre fois plus susceptibles que la moyenne des gens de présenter toutes les caractéristiques des psychopathes. Karen Wensley explique comment les conseils d’administration peuvent se protéger.

Dans les livres sur les affaires, une des tendances de l’heure consiste à étudier les traits psychopathiques des présidents-directeurs généraux (pdg). Selon l’auteur Kevin Dutton, ceux-ci forment la profession au sein de laquelle on compte le plus de psychopathes. Rappelons que pdg est un poste, non une profession.

Selon Jon Ronson, un autre auteur, les pdg sont quatre fois plus susceptibles que la moyenne des gens de présenter toutes les caractéristiques des psychopathes : narcissisme, manque d’empathie, grand charme manipulateur, sang-froid à toute épreuve, etc. Cela dit, les pdg psychopathes sont intelligents et savent bâtir leur carrière sans assassiner leurs collègues.

Je suis sidérée de constater à quel point la définition du psychopathe correspond à ce qu’on enseigne dans les programmes de perfectionnement du leadership. On pousse les étudiants à acquérir de l’assurance et à tirer parti de toutes les possibilités. On recommande aux femmes d’imiter les hommes qui n’hésitent pas à postuler des emplois pour lesquels ils ne sont pas totalement qualifiés. Hommes et femmes doivent pouvoir vanter leurs mérites en 30 secondes devant un parfait étranger influent. Autrement dit, pour réussir en affaires, on doit être centré sur soi-même. Quelqu’un a dit narcissisme?

Plus on gravit les échelons de l’entreprise (ou de l’administration publique, ou encore de l’armée), plus on doit prendre des décisions qui font mal. Il faut sacrifier des gens (congédier des travailleurs, miner leurs conditions de travail, envoyer des jeunes à la guerre) au nom du « bien commun ».

Nous aimerions croire que les dirigeants sont animés par un souci d’équité (qu’ils versent des indemnités de départ adéquates, décident avec impartialité qui reste et qui doit partir), mais il n’en demeure pas moins qu’ils bouleversent la vie des gens. Dans ce contexte, l’empathie est plutôt encombrante.

Le manque d’empathie est-il un trouble de la personnalité ou une conséquence du succès? Des études récentes révèlent que la compassion diminue à mesure que la richesse augmente et que la position sociale s'améliore. Comme le montrent les films sur Wall Street, la cupidité et le succès engendrent encore plus de cupidité et de succès, bien que dans les films, le rapace finisse généralement par recevoir ce qu’il mérite.

Le recours au charme pour manipuler ses proches ressemble étrangement au charisme. Nous admirons les grands leaders et nous nous tournons vers eux quand des perspectives d’avancement se présentent. Bien sûr, les résultats comptent, mais les manipulateurs habiles connaissent les techniques : mettre le grappin sur les employés les plus brillants (préférablement pas trop ambitieux) pour accomplir le travail, se forger une réputation de bon mentor (mais ne parrainer que ceux qui leur seront utiles), garder le cap sur les résultats les plus importants pour l’organisation et faire fi des autres, établir un réseau de gens puissants et influents avec qui échanger des faveurs.

Et on nous enseigne aussi à prendre des risques dans notre vie professionnelle, à foncer sans craindre l’échec et à surmonter nos peurs. Les pdg que nous admirons sont ceux qui prennent de grands risques et qui réussissent.

Et bien que l’échec soit sévèrement puni, nous méprisons souvent les leaders trop timides pour agir (c’est ainsi qu'on qualifie actuellement le président Obama).

Comment un conseil d’administration peut-il distinguer le grand pdg du psychopathe qui perdra contact avec la réalité, qui prendra des décisions radicales et fera tout s’écrouler autour de lui? Je pense que la clé de cette différenciation est l’éthique.

Le dernier attribut du psychopathe est son incapacité à distinguer le bien du mal. Certes, un manipulateur charmeur saura vous parler d’éthique de façon convaincante. Mais demandez au candidat à un poste de haute direction de vous parler d’une situation dans laquelle il a pris une décision éthique malgré ce qu’il lui en a coûté, et écoutez attentivement sa réponse.

 

À propos de l’auteur

Karen Wensley


Karen Wensley, MBA, est chargée de cours en éthique professionnelle à l’Université de Waterloo et associée retraitée d’EY.

comments powered by Disqus

Faits saillants

Mettez vos connaissances à jour et élargissez votre réseau grâce à ce colloque à ne pas manquer (en anglais), qui porte sur les questions et tendances essentielles pour les membres des comités d’audit.

Dans votre entourage se tapit sûrement une personne surendettée. Si vous êtes observateur, vous reconnaîtrez l’un ou plusieurs de ces symptômes.