Vaincre les préjugés cachés

Les préjugés cachés peuvent avoir des conséquences négatives importantes pour les entreprises. Heureusement, on peut les reconnaître et modifier notre comportement.

Lors d'un souper entre amis, j'ai été témoin d'une discussion où l'une des convives expliquait pourquoi elle avait choisi une candidate plutôt qu'une autre pour un poste de haute direction dans son organisation : « Marie a plus d'expérience, mais elle est trop différente du reste de l'équipe. Il fallait trouver quelqu'un qui s'intégrerait bien, alors j'ai choisi Sue, qui a plus de points en commun avec les membres de l'équipe. » Nombre de convives étaient du même avis. Personnellement, je trouvais dommage que des préjugés cachés aient privé l'organisation de la meilleure candidate.

Un préjugé caché est une préférence, en faveur ou au détriment d'une personne, d'une chose ou d'un groupe, qui relève de l'inconscient. Ce type de préjugé est tout aussi destructeur qu'un préjugé explicite. Et nous avons tous des préjugés cachés.

« Des préjugés? Mais je n'en ai pas! » Voilà comment j'ai réagi lorsqu'on m'a parlé des préjugés cachés. Or, selon les études menées par Mahzarin Banaji, professeure à l'Université Harvard, malgré les meilleures intentions, la plupart des gens entretiennent une résistance profonde à la différence, que celle-ci soit définie par des facteurs comme la race, le sexe, l'âge ou les caractéristiques physiques, ou par des facteurs plus subtils comme le milieu, le type de personnalité ou l'expérience.

Nos préjugés cachés peuvent exister malgré notre volonté sincère de n'avoir aucun préjugé, en contradiction directe avec les attitudes que nous croyons adopter. Prenons l'exemple de ce PDG d'une entreprise canadienne qui était réputé pour faciliter l'ascension de femmes à des postes de direction. Il a été bouleversé lorsqu'on lui a fait comprendre qu'il ne tenait pas compte des idées présentées par les femmes, mais qu'il acceptait les mêmes idées de la part de collègues masculins. Une fois conscient de ce comportement involontaire, il a pris soin de bien écouter toutes les propositions.

Il existe également des préjugés positifs. Nous pouvons privilégier les personnes avec qui nous avons des caractéristiques ou des expériences en commun. Par exemple, j'ai dû me battre pour faire ma place en début de carrière, et j'ai tendance à aider davantage les gens qui vivent la même chose, parce que je m'identifie à eux.

Même si la diversité est de plus en plus valorisée, les préjugés cachés influent sur les décisions d'affaires et sur l'ouverture aux nouvelles sources d'idées et de solutions novatrices.

Il faut en prendre conscience, car les enjeux sont élevés : les employés talentueux deviennent insatisfaits et finissent par partir, le service à la clientèle en souffre, l'entreprise passe à côté d'occasions de marché et l'innovation fait du surplace. La bonne nouvelle : il est possible de vaincre les préjugés cachés.

La première étape est de reconnaître ces préjugés. Vous pouvez faire le Test d'associations implicite pour explorer vos attitudes inconscientes, et vous demander si vous embauchez toujours le même type de personne.

Si tous les membres de votre équipe vous ressemblent et agissent comme vous, celle-ci n'est pas représentative de la diversité de notre société.

Une fois que nous avons reconnu que notre cerveau est conditionné pour avoir des préjugés et que nous avons amorcé l'exploration de nos préjugés personnels, il devient possible de prendre des mesures pour modifier notre comportement. Voici quelques conseils : établissez des critères clairs pour l'évaluation des candidats en entrevue; parrainez des personnes différentes de vous; fixez des paramètres relativement à l'aide que vous offrirez aux personnes avec qui vous entretenez un lien particulier, afin de vous assurer que cette aide sera distribuée de manière équitable; évaluez vos actions et cherchez à obtenir de la rétroaction auprès de collègues objectifs.

Le combat des préjugés cachés demande du courage et de la vigilance. Les études montrent que les dirigeants qui s'efforcent de confronter leurs préjugés non intentionnels sont plus aptes à former des équipes efficaces et à optimiser les résultats.

À propos de l’auteur

Fiona Macfarlane


Fiona Macfarlane est chef de l'inclusivité et associée directrice chez Ernst & Young, en Colombie-Britannique.

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