Un sujet tabou

Personne ne veut entendre parler de santé mentale. Mais un Canadien sur cinq éprouvera un jour des problèmes de santé mentale. Et si ces problèmes ont une incidence sur le travail, ne pas en parler n’est pas une solution.

David Albert Newman était incapable de supporter les heures exténuantes et les échéances serrées. Il ne savait pas que ses difficultés cachaient un problème plus grave.

En 2000, David Albert Newman entreprenait sa première saison de pointe en audit. Mais l’intensité de cette période a déclenché quelque chose en lui. Le cabinet où il travaillait avait fait passer le calendrier normal des audits de six à quatre jours. Résultat? Des journées de 16 heures au cours desquelles il avait tout juste le temps d’avaler un sandwich en regardant des feuilles de calcul à l’écran. À sa grande surprise, ce CGA de Winnipeg qui se préparait aussi à l’EFU a été incapable de supporter les heures exténuantes et les échéances serrées.

Greg Kyte connaît bien ce style de vie. Les saisons de pointe, surtout dans les cabinets à facturation horaire, sont décisives pour les professionnels comptables.

 

Le cœur de Greg Kyte s’est emballé pendant la période des impôts. Il considère qu’il n’est pas toujours facile de parler du stress que l’on ressent.

Selon ce CPA de l’Utah, il n’est pas toujours facile de parler du stress que l’on ressent. Des gestionnaires bien intentionnés pensent aider en offrant des massages sur chaise, d’une durée de 20 minutes.

Le comptable qui se fait masser ne pense qu’au moyen de récupérer ce temps perdu, dit-il. Quand son cœur s’est emballé pendant la période des impôts, M. Kyte s’est traîné chez le médecin; il craignait la crise cardiaque. On lui a prescrit des anxiolytiques, et il n’a eu que peu de problèmes par la suite.

Les choses n’ont pas été aussi simples pour David Albert Newman. Ses collègues, le voyant dépérir, ont commencé à se demander, tout comme lui, ce qu’il avait. Il ne savait pas que la difficulté qu’il avait à dormir et à se relaxer durant ses rares heures libres cachait un problème plus grave. Il souffrait d’anxiété et de dépression, et il a été congédié quand son rendement a vraiment diminué. Pendant des années, il a cherché en vain un emploi similaire. Il a même été plongeur dans un restaurant pendant quelque temps avant de décrocher un poste en comptabilité pour la province du Manitoba.

En 2005, M. Newman a été officiellement diagnostiqué schizophrène paranoïde. Quand il en a informé son employeur en 2010, les mauvaises évaluations de son rendement se sont enchaînées.

« Avant, tout était positif. On disait que j’étais en train de me perfectionner. Une fois le diagnostic connu, rien n’allait plus », dit-il. En septembre 2013, après plus de deux ans de tracas et de nombreuses évaluations négatives, il a perdu son emploi. Actuellement en congé d’invalidité, il espère ouvrir un cabinet de services fiscaux à temps partiel.

Selon l’Association canadienne pour la santé mentale, environ 20 % des Canadiens éprouveront un jour un problème de santé mentale. Au Canada, la maladie mentale coûte environ 50 milliards $, notamment en absentéisme et en perte de productivité.

Malgré l’attention des médias, notamment celle qui a été accordée à la championne olympique Clara Hughes lors de sa tournée de sensibilisation, la stigmatisation perdure. En 2012, Ipsos Reid a mené un sondage sur la santé mentale au travail auprès de plus de 6 600 travailleurs canadiens. Ce sondage a révélé que les employeurs sont perçus comme étant moins enclins à s’occuper des problèmes de santé mentale que des autres problèmes de santé.

Bien des travailleurs hésitent à parler de leur problème de santé mentale à leur employeur malgré la générosité des politiques de l’entreprise. Ils se demandent comment les gens agiront avec eux, ou s’ils auront encore des chances de devenir associés. Selon le sondage, 83 % des travailleurs pensent que s’ils avaient une maladie mentale, ils devraient le révéler, mais 31 % craignent le manque d’empathie de leur supérieur. La bonne nouvelle, c’est que toujours selon le même sondage, la plupart des gestionnaires veulent intervenir auprès des employés en détresse émotionnelle. Par contre, 63 % des gestionnaires pensent ne pas posséder les compétences nécessaires et souhaiteraient recevoir de la formation afin de mieux aider leurs employés.

 

Selon Mary Ann Baynton, directrice des programmes du Centre pour la santé mentale en milieu de travail de la Great-West, certaines compétences permettent de gérer les situations où l’intelligence émotionnelle entre en jeu. Idéalement, les gestionnaires devraient être très compétents dans quatre domaines : comprendre leurs propres émotions, savoir les gérer, percevoir les émotions des autres et y répondre efficacement. Pourtant, seulement 1 % des 2 300 gestionnaires et superviseurs canadiens sondés ont obtenu des cotes élevées dans les quatre domaines, et 47 % ont été cotés comme ayant des lacunes dans un ou plus de ces domaines.

Directrice des programmes du Centre pour la santé mentale en milieu de travail de la Great-West, Mary Ann Baynton estime que certaines compétences permettent de gérer les situations où l’intelligence émotionnelle entre en jeu.

Sans une formation adéquate, les gestionnaires sont laissés à eux-mêmes et ils peuvent aggraver une situation. Mme Baynton entend de nombreux gestionnaires (parmi lesquels peu ont reçu la formation appropriée) dire qu’ils peuvent reconnaître les problèmes de santé mentale chez une personne et gérer la situation le cas échéant. « Ils se trompent, parce que chaque cas est unique, dit-elle. Les personnes souffrant de dépression clinique par exemple adopteront des comportements différents au travail selon les relations et les personnalités en place. »

En cas de dépression, certains travailleurs seront émotifs. D’autres se replieront sur eux-mêmes, évitant les contacts avec les collègues ou les gestionnaires. D’autres encore seront d’humeur maussade. Par contre, certains travailleurs en dépression ne présenteront aucun signe, et le problème de santé mentale passera inaperçu, ajoute Mme Baynton.

Autre piège : certains gestionnaires prendront l’employé en pitié et n’exigeront rien de lui sur le plan professionnel. « Cette attitude peut affecter le moral de l’équipe, mais aussi l’estime de soi de l’employé, explique Mme Baynton. La situation peut également devenir frustrante pour le gestionnaire qui a des objectifs à atteindre. »

D’autres gestionnaires agiront comme le patron de David Albert Newman en 2000 : ils exerceront des pressions sur l’employé et prendront des mesures disciplinaires sévères. « Mais le juste milieu consiste à chercher des moyens d’aider la personne à faire son travail, avance Mme Baynton. Vouloir faire avouer à un employé qu’il souffre de maladie mentale cause beaucoup de problèmes inutiles en milieu de travail. »

Par ailleurs, les gestionnaires ne doivent pas oublier leurs employés vedettes qui ont l’air de surperformer. En effet, les gestionnaires jugent souvent inutile d’intervenir auprès des employés dévoués et dynamiques. « C’est bien vu qu’un employé mette les bouchées doubles, note Mme Baynton. Par contre, quand ces personnes craquent, elles ont plus de mal que les autres à accepter la situation. Quand elles se retrouvent épuisées, faute d’avoir su créer un équilibre dans leur vie, elles sont complètement désemparées. »

Le meilleur moyen de gérer les problèmes de santé mentale au travail? Ne pas considérer ces problèmes isolément. Traiter plutôt tous les employés, quels que soient leurs problèmes, selon le même principe de base, c’est-à-dire les soutenir et leur donner les moyens de bien faire leur travail, dit Mme Baynton. « L’employeur n’a pas plus de prise sur l’employé qui connaît un problème de santé mentale que sur celui qui souffre d’asthme par exemple, ajoute-t-elle. Il peut par contre s’assurer qu’aucun élément du lieu de travail ne déclenchera ni n’aggravera les symptômes de ces personnes. Il faudra peut-être communiquer différemment avec une personne aux prises avec un problème de santé mentale, trouver une autre façon de lui donner des instructions ou de la rétroaction. Cela ne veut toutefois pas dire qu’elle est incapable de faire son travail. »

Une telle démarche est rentable pour l’employeur, les gestionnaires et les employés. Davantage d’engagement, moins de mécontentement et moins de conflits. Une simple question de bon sens.

Prenons la philosophie d’Ernst & Young (EY) : « Les gens d’abord ». Celle-ci a été adoptée au milieu des années 1990 pour permettre à l’entreprise, qui avait une culture axée sur la clientèle, de se préoccuper davantage des besoins de son personnel, dit Jeannine Pereira, leader, Diversité, inclusivité et équité, chez EY. De tels programmes, assez répandus aujourd’hui, étaient rares il y a 20 ans. La philosophie d’EY englobe tout. Elle permet par exemple aux employés de demander des modalités de travail flexibles. « Qu’on parle de problèmes de santé ou de soins aux enfants ou aux aînés, nous avons adopté des politiques pour que les employés n’hésitent pas à demander un accommodement ou un aménagement », précise Mme Pereira.

 

Chez EY, les gestionnaires doivent discuter des horaires individuels avec les employés, surtout durant un audit, pour savoir ce qui peut fonctionner pour l’équipe et pour chacun de ses membres. « Chaque année, nos gestionnaires doivent suivre des formations pour mieux gérer et superviser leur personnel », ajoute Mme Pereira.

Les cabinets comptables peuvent consulter les ressources gratuites du Centre pour la santé mentale en milieu de travail de la Great-West, dont un document qui propose 20 questions que les entreprises devraient se poser en matière de santé et de sécurité psychologiques. Mme Baynton a participé à la conception du programme La gestion en matière de santé mentale (GMSM) de la Great-West, une série de modules vidéo en ligne gratuits et destinés aux gestionnaires. Elle a constaté que ces derniers préféraient les vidéos aux documents papier parce qu’elles sont plus faciles à suivre et prennent moins de temps. Les gestionnaires visionnent diverses scènes et peuvent notamment guider un gestionnaire fictif dans ces situations, et observer l’efficacité ou l’inefficacité des styles de gestion. Les modules portent sur la nécessité de l’adaptation raisonnable, la gestion du rendement, l’intelligence émotionnelle, la gestion des conflits et la réintégration des employés après un congé d’invalidité. Mme Baynton souligne que tous les scénarios sont basés sur des situations de travail réelles dont elle a été témoin. Pour voir les modules, allez à www.strategiesdesantementale.com.

Des initiatives comme les modules GMSM et « Les gens d’abord » changeront-elles la donne pour les employés? Il s’agit d’un pas dans la bonne direction, mais certains CPA comme Greg Kyte pensent que dans la culture comptable, la grande question est de savoir si on peut faire le travail ou non.

Dans son site, Going Concern, M. Kyte parle de l’expertise comptable et de la maladie mentale, et il souligne que selon le site Health.com, la comptabilité figure parmi les dix professions où l’on a observé les plus hauts taux de dépression. Dans l’ancien cabinet où travaillait M. Kyte, on ne parlait même pas d’anxiété ni de dépression. Un dialogue informel entre les gestionnaires et les comptables serait-il bénéfique?

Selon M. Kyte, les cabinets pourraient être proactifs et dire qu’ils savent qu’une première saison de pointe ou une très mauvaise saison peuvent être des éléments déclencheurs d’une grande anxiété chez les comptables. « Cela pourrait faire en sorte que les employés soient plus enclins à parler à leurs supérieurs de ce qu’ils vivent durant ces périodes difficiles », soutient M. Kyte.

David Albert Newman n’en est pas si sûr, lui qui, après avoir révélé sa schizophrénie paranoïde, a pu constater que son employeur le traitait différemment.

Par ailleurs, un meilleur soutien social, comme le propose Mme Baynton, serait fort utile. « Nous pouvons faire le travail, insiste M. Newman. Il nous faut juste un peu plus de temps. Certains travailleurs doivent réfléchir plus longtemps à ce qu’ils font. Ce n’est pas bon ou mauvais, c’est différent. »

À propos de l’auteur

Deanne Gage


Deanne Gage est rédactrice à Toronto.

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