Même l’employé intègre peut commettre une faute d’éthique

Les gens ont du mal à s’exprimer quand ils soupçonnent qu’une faute d’éthique a été commise. Les mécanismes de signalement peuvent renforcer la possibilité pour les employés de rester fidèles à leurs valeurs éthiques dans le cadre de leur travail.

Quand je dis que j’enseigne la déontologie, on me raconte inévitablement beaucoup d’anecdotes dont certaines sont tellement pathétiques qu’elles en deviennent comiques.

Par exemple, un patron avait demandé à ses employés de l’aider à tricher pour son examen d’éthique. Mais le plus souvent, ces récits m’amènent à réfléchir.

J’ai croisé récemment une de mes connaissances, qui est chef de la direction d’une société acquise l’an dernier par une multinationale américaine. Je lui ai demandé si tout se passait bien avec les nouveaux propriétaires.

Après avoir évoqué la lenteur décisionnelle, la paperasserie administrative et le dédale bureaucratique, il a ajouté, à ma grande surprise : « Mais quelle excellente idée que la ligne d’alerte éthique! » Il avait d’abord craint que les politiques d’éthique de la multinationale — code de conduite, formation, responsabilisation, mécanisme de signalement — soient d’une lourdeur inutile, mais il a constaté le contraire.

De fait, quelques employés canadiens avaient composé le numéro de la ligne d’alerte éthique pour signaler leurs préoccupations. Celles-ci ont été soumises à un enquêteur impartial, qui a conclu que les employés avaient mal compris les faits. Cette conclusion a été expliquée aux employés, qui l’ont comprise et acceptée. La direction leur a adressé des remerciements pour avoir fait état de leurs doutes et, partant, pour avoir permis que la situation soit corrigée.

Au dire du chef de la direction, si la même chose s’était passée avant l’acquisition de son entreprise par une multinationale, alors qu’il n’y avait pas de mécanisme d’alerte éthique en place, il aurait été sur la défensive.

Il aurait sans doute vu ces employés comme des fauteurs de troubles et il aurait balayé leurs inquiétudes du revers de la main. Mécontents, les employés auraient peut-être pensé à partir. Et s’ils étaient restés, une ombre aurait longtemps plané sur eux, et ils n’auraient plus osé signaler les gestes douteux.

Toutefois, grâce à l’alerte éthique, le chef de la direction a été mis au fait d’une situation qui pouvait prêter à confusion et qu’il fallait corriger.

Loin d’être des fauteurs de troubles, ces employés entendaient défendre les intérêts de l’organisation et ils avaient eu le courage de prendre la parole. Le chef de la direction pouvait maintenant voir en eux des candidats prometteurs, susceptibles d’endosser des responsabilités de direction.

Bien sûr, ce n’est pas la ligne d’alerte d’éthique en soi qui a permis de dénouer la situation, mais plutôt le fait que les préoccupations du personnel ont été prises au sérieux et que le chef de la direction a pu reconnaître les avantages du nouveau mécanisme. Et si jamais un comportement répréhensible avait été mis en évidence, le siège social aurait pu agir et protéger l’entreprise. Cette anecdote va à l’encontre de l’opinion courante selon laquelle certains employés sont honnêtes et d’autres non, et qu’on ne peut rien y changer.

Si on acceptait cette opinion, il serait inutile de donner des formations en déontologie, de nommer des « gardiens de l’éthique » au sein des organisations ou de mettre en place des mécanismes d’alerte éthique.

Il suffirait d’embaucher des gens consciencieux pour que tout se passe bien. En réalité, même les employés intègres peuvent commettre des fautes d’éthique.

Et il est difficile de se résoudre à signaler ces fautes. On craint d’être vu comme un fauteur de troubles, comme une personne qui n’a pas l’esprit d’équipe, etc. C’est pourquoi certaines situations fâcheuses se perpétuent, d’année en année, même lorsque tout le monde est au courant.

L’instauration d’un mécanisme de signalement, comme la ligne d’alerte éthique, n’est peut-être pas la seule solution. Cependant, un tel mécanisme renforce la possibilité pour les employés de rester fidèles à leurs valeurs éthiques dans le cadre de leur travail.

À propos de l’auteur

Karen Wensley


Karen Wensley, MBA, est chargée de cours en éthique professionnelle à l’Université de Waterloo et associée retraitée d’EY.

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