Allégations de fraude : l’importance des premières 48 heures

Lorsque les outils de prévention et de détection échouent et qu’une entreprise est victime de fraude, la mise en œuvre de certaines mesures au cours des premières 48 heures peut aider à bien gérer la crise.

Un employé informe le président de l’entreprise que des allégations de fraude pèsent contre le directeur des opérations, pourtant respecté de tous et collègue de longue date du président. Le président est convaincu que la gestion des risques et les procédures de contrôle interne à l’égard du risque de fraude mises en place au sein de son organisation sont adéquates. Il comprend qu’il doit agir rapidement et discrètement, mais plusieurs questions lui traversent l’esprit :

- Est-ce possible que le directeur des opérations ait pu agir de la sorte?
- Les allégations sont-elles fondées ou s’agit-il d’une vendetta de la part du dénonciateur?
- Les actes frauduleux présumés ont-ils pu être commis par une seule personne ou a-t-il fallu des complices?
- Pour l’heure, avec qui ces informations peuvent-elles être partagées pour éclaircir la situation et constituer une équipe d’intervention?
- Doit-il rencontrer le directeur des opérations pour discuter de ce qu’il a appris? Est-ce qu’il faut le congédier sur-le-champ?
- Est-ce que les actes frauduleux présumés ont encore cours? Dans l’affirmative, que faut-il faire pour y mettre fin? Qu’est-il advenu des biens détournés?
- Faudrait-il fouiller immédiatement l’ordinateur et le bureau du présumé fraudeur?

Voilà des questions auxquelles le président ne peut fournir que peu de réponses pour l’instant. Cet article décrit les mesures à prendre en pareil cas de présomption de fraude au sein d’une entreprise. Elles permettent de limiter les répercussions d’un tel problème et d’optimiser les résultats d’une enquête. Les pièges à éviter en la matière sont également présentés.

LES MESURES À PRENDRE Évaluer les allégations

En premier lieu, il importe d’effectuer discrètement une analyse préliminaire des allégations afin de s’assurer qu’elles sont crédibles. Il s’agit d’abord de rencontrer le dénonciateur pour bien comprendre les allégations et le cas échéant, examiner les preuves qu’il a accumulées. À l’issue de cette évaluation, on décidera s’il faut mener ou non une enquête approfondie.

Identifier les complices potentiels et informer les autres responsables dans l’organisation
Si les allégations semblent sérieuses et fondées, la prochaine étape consiste à tenter d’identifier les complices potentiels, tant au sein de l’entreprise qu’à l’extérieur. Cette étape doit être menée avant de parler de l’affaire à quiconque afin d’éviter que les complices potentiels du fraudeur soient mis au courant de ces allégations.

Par la suite, on forme une équipe avec laquelle on élabore un plan d’action. Pour préserver la confidentialité de la démarche, il est préférable de ne mettre au courant de l’affaire que quelques personnes, comme le responsable de la gestion du risque de fraude, le président du comité d’audit, le responsable du service d’audit interne et le chef de la direction financière. On détermine avec les membres de l’équipe s’il faut d’abord mener une enquête préliminaire à l’interne, ou si l’on doit faire immédiatement appel à des enquêteurs externes.

Former une équipe d’intervention multidisciplinaire
La mise sur pied d’une équipe d’intervention multidisciplinaire est essentielle et nécessite souvent de mobiliser des ressources externes à l’organisation. Cette équipe devrait regrouper des compétences de diverses disciplines, notamment en juricomptabilité et en droit du travail, afin de régler les questions importantes qui se posent dès la découverte d’une fraude présumée. Par exemple, la direction pourrait devoir prendre rapidement des décisions, notamment en ce qui concerne la relation d’emploi entre la société et la personne visée par les allégations (le « suspect »). Bien sûr, tant que la direction n’a pas obtenu de preuves solides des actes frauduleux, il convient de suspendre temporairement le suspect et non de le congédier. À cet égard, il est recommandé de consulter un avocat spécialisé en droit du travail pour éviter de commettre des erreurs qui pourraient s’avérer coûteuses pour l’entreprise.

De même, la direction devrait faire appel aux services de juricomptables afin de colliger les éléments de preuve de façon à ce qu’ils soient recevables devant les tribunaux, et de faire produire un rapport indépendant qui rendra compte des résultats de l’enquête.

Protéger les actifs et les éléments de preuve
Les membres de l’équipe d’intervention doivent convenir des mesures à prendre, notamment pour faire cesser les actes frauduleux présumés et protéger les actifs de la société. Si la quantité de biens détournés est significative et que ceux-ci peuvent être retracés, la direction devrait envisager une action judiciaire pour les récupérer.

De même, la direction doit accorder une attention particulière à la protection des éléments de preuve. Par exemple, si le suspect est suspendu pendant la durée de l’enquête, la direction doit, à des fins d’expertise, confisquer l’ordinateur et le téléphone cellulaire qu’il utilise dans le cadre de ses fonctions. Elle peut aussi envisager une action judiciaire pour préserver les éléments de preuve détenus par le fraudeur à l’extérieur de l’entreprise.

LES PIÈGES À ÉVITER LORS D’UNE ENQUÊTE PORTANT SUR DES ALLÉGATIONS DE FRAUDE Rencontrer le suspect trop tôt
Les meilleures pratiques en matière d’enquête suggèrent notamment qu’à la suite d’allégations de fraude, la direction rencontre les témoins qui pourront confirmer ou infirmer les allégations. Le suspect est généralement la dernière personne à être convoquée et informée de l’enquête en cours, et ce, pour éviter qu’il ne détruise des éléments de preuve avant que l’enquêteur n’en prenne connaissance. Cela donne en outre à l’enquêteur davantage de temps pour rassembler le plus d’éléments de preuve possible à l’appui des allégations qui seront présentées au suspect.

Mettre sur pied une trop grande équipe d’intervention
Tel que mentionné précédemment, le nombre des membres de l’équipe d’intervention doit être limité à quelques personnes à des fins de confidentialité et de protection des éléments de preuve. Plus le nombre de membres est élevé, plus il y a risque que le suspect soit informé de l’enquête en cours et qu’il détruise les éléments qui l’incriminent.

Une équipe d’intervention trop grande augmente également le risque que l’affaire soit divulguée aux médias. La direction doit donc émettre des directives claires aux membres de l’équipe d’intervention et aux membres du personnel informés des événements pour que la confidentialité des informations soit préservée.

Fouiller prématurément les fichiers et les courriels du suspect
L’analyse des courriels, des messages textes et des fichiers informatiques contenus dans l’ordinateur et le téléphone intelligent du suspect peut mettre à jour des éléments de preuve très précieux pour l’enquête. Toutefois, un tel exercice peut s’avérer catastrophique s’il n’est pas exécuté dans les règles, notamment en raison du droit au respect de la vie privée des employés. Si les éléments de preuve sont recueillis à la hâte et sans égard pour la vie privée, ils pourraient être jugés irrecevables devant les tribunaux, et l’employeur pourrait faire face à des poursuites judiciaires de la part des employés concernés.

CONCLUSION

Les questions abordées et les solutions proposées dans cet article ne couvrent que le début du processus de gestion d’une crise liée à la fraude. Elles peuvent toutefois s’avérer déterminantes pour le succès d’une enquête.

Aucune entreprise, quels que soient sa taille, son secteur d’activité, ainsi que la gestion des risques et les procédures de contrôle interne qu’elle a mises en place n’est à l’abri de la fraude. Le risque de collusion est omniprésent et peut rendre inefficaces la plupart des systèmes de contrôle interne. Cependant, les experts s’entendent pour dire que la meilleure protection contre la fraude consiste à sensibiliser l’ensemble du personnel à la question et à mettre en place une ligne de dénonciation. Les employés deviennent ainsi les yeux et les oreilles de l’organisation.

Laurence Fournier-Dumas, CPA, CA, est directrice, Enquêtes et juricomptabilité au bureau montréalais de Richter.

Guy St-Georges, CPA, CA, CFF, CFE, est premier directeur du service d’enquêtes et de juricomptabilité au bureau montréalais de Richter.

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