Les bons leaders savent garder leur calme

Lorsque les choses se corsent, les bons leaders savent garder leur calme et aider les autres à faire de même.

Qui, dans son travail, n’a pas déjà connu des moments où le stress était si grand qu’il aurait été facile perdre son sang-froid? Les bons leaders savent garder leur calme, même quand la pression est forte, fait remarquer Fraser Marlow, responsable de la recherche au cabinet BlessingWhite.

« Une des caractéristiques du vrai leader est de demeurer serein malgré la pression, affirme Fraser Marlow. Il doit pouvoir maîtriser ses émotions et aider les autres à garder leur calme lorsque le ton monte. Selon les anthropologues, cette caractéristique serait le propre du mâle alpha et de la femelle alpha : lorsque le groupe est en danger, il doit pouvoir compter sur un chef solide qui parvient à penser clairement peu importe la gravité de la situation et qui sait quand se battre ou se retirer. »

Selon Fraser Marlow, notre cerveau est un amalgame des vestiges de trois stades d’évolution, qui jouent tour à tour un rôle dominant sur notre comportement, selon la situation :

  • le cerveau reptilien, qui gère les fonctions vitales du corps (rythme cardiaque, respiration, équilibre, etc.);
  • le néocortex, qui est associé au raisonnement, au langage, à l’imagination et à la conscience;
  • le système limbique, qui est considéré comme le centre des jugements de valeurs, souvent inconscients, qui influencent fortement notre comportement.

« Le système limbique laisse peu de place à l’ambiguïté, remarque Fraser Marlow. Dans les situations où la logique et la raison sont de mise, ce système est un piètre guide. »

Lorsqu’un drame survient en milieu de travail, le bon leader applique un processus en deux étapes pour amener les parties à réagir de façon rationnelle et objective plutôt que de céder à leurs émotions.

Première étape :

Identifier les comportements dictés par le système limbique. « Cela est plus facile à dire qu’à faire, remarque Fraser Marlow. Des propos tranchants ou explosifs qui, dans notre cerveau, sembleront tout à fait acceptables risquent d’être perçus par nos interlocuteurs comme démesurés ou fortement empreints de parti pris. » Il cite Terry Pearce (Leading Out Loud, 3e édition, Josey Bass, 2013, p. 25 et 26) :

« Fonctionnant à un rythme 80 000 fois supérieur à celui de la partie rationnelle du cerveau, le système limbique, qui est le centre des émotions, nous fait réagir à des stimuli émotionnels (par l’entremise de l’amygdale qui exerce une fonction d'alerte) souvent avant même que nous sachions ce que nous faisons. C’est pourquoi, dans des situations tendues, nous répondons souvent machinalement, sans penser aux conséquences. […] Les leaders prennent rarement conscience des conséquences de leurs réactions trop promptes, et ils se demandent pourquoi leurs interventions restent sans réponse ou suscitent l’hostilité. »

Selon Fraser Marlow, une fois que les leaders comprennent bien les mécanismes des réponses du système limbique, ils sont à même d’en reconnaître les signes dans leur propre cerveau. Il cite Srini Pillay, chef de la direction du NeuroBusiness Group (NBG), qui fait remarquer que « pour un contrôle efficace des émotions, le cerveau doit être plutôt détendu… Le stress est un fardeau qui nuit à la maîtrise de soi. Par conséquent, les leaders auraient avantage à examiner plus attentivement leur niveau de stress ou d’épuisement. »

Deuxième étape :

Aider les autres à dédramatiser. Il faut démontrer de l’empathie et savoir écouter, mais de la bonne façon. Par exemple, essayer de rétablir le calme en faisant appel à la logique risque non seulement de ne pas fonctionner, mais aussi d’exacerber les émotions car, dans les situations difficiles, les capacités de raisonnement sont altérées.

« Lorsque les émotions sont fortes, il est important de pratiquer l’écoute active et de faire preuve d’empathie, afin que la personne sache que ses émotions sont comprises et importantes. Ce n’est qu’ensuite que cette personne sera en mesure de parler de façon plus logique et rationnelle et de se concentrer sur la résolution du problème ».

« En écoutant, vous apprenez ce qui motive les autres, ce qui les préoccupe, comment ils se perçoivent et ce qu’ils pensent de leur travail et de l’organisation. Non seulement l’écoute active bâtit-elle la confiance, mais elle accroît également la satisfaction, la productivité, la collaboration et, par le fait même, l’engagement.»

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