Êtes-vous votre propre pire ennemi?

Le cas d’Anouar illustre six maladresses à éviter pour le jeune comptable.

Intelligent et travailleur, Anouar, directeur principal à CPA s.r.l./S.E.N.C.R.L., accumule davantage d’heures facturables que la plupart de ses pairs. Axé sur les priorités du client, il sait gérer son temps et réussit donc à s’adonner aux activités qui l’intéressent, outre le travail. Motivé par les défis, il s’entend bien avec la majorité de ses collègues et respecte profondément CPA. Mais il hésite à vraiment embrasser une carrière en expertise comptable.

Anouar a récemment appris, non sans irritation, que sa cote de rendement avait baissé, passant de « Dépasse les attentes » à « Répond aux attentes », sans exemples concrets d’erreurs techniques ou de problèmes soulevés par un client. Mécontent de voir que ses efforts ne sont pas appréciés à leur juste valeur, il s’inquiète : il se fait peut-être des idées, mais on dirait que les associés s’abstiennent de lui confier les meilleurs mandats. Est-il en situation de faire carrière à CPA? Répond-il aux critères?

Bref, même si son travail lui donne satisfaction, Anouar a du mal à s’imaginer parmi les associés, avec qui il n’arrive pas à s’identifier. Il n’est pas convaincu d’être à la hauteur, vu le stress qu’implique leur travail, et il craint d’avoir à sacrifier ses loisirs. Ce qui lui déplaît, c’est d’avoir à bâtir une clientèle et à prospecter le marché. Il n’a guère envie de faire pression sur les clients récalcitrants pour leur vendre des services inutiles.

Loin d’être unique en son genre, le cas d’Anouar peut illustrer six maladresses à éviter pour le jeune comptable.

Surestimer l’importance des heures facturables

Certes, toute société de services professionnels doit sa réussite aux heures facturables, pour dégager les honoraires qui serviront à rémunérer le personnel, à payer la formation et à verser d’éventuelles primes de fin d’exercice. L’employé à qui échappe ce grand principe de l’expertise comptable manque de recul et risque aussi de négliger une compétence élémentaire de survie. Pour amener son personnel à s’épanouir, le cabinet doit s’appuyer sur des mandats qui conjuguent qualité et rentabilité. Sinon, il souffrira d’un handicap grave (voire fatal) par rapport aux concurrents.

Pour schématiser, si les employés, à titre personnel, ne contribuent pas à sa rentabilité, le cabinet ne peut prendre en charge leur perfectionnement (ni assurer son expansion future).

Les heures facturables revêtent autant d’importance pour le jeune professionnel que pour le cabinet. Elles équivalent au volume d’expériences concrètes engrangées. Plus les mandats s’accumulent, plus le professionnel apprend. En outre, les heures facturables donnent un aperçu de la demande interne et externe dont font l’objet les services du professionnel en question. Quand le total d’heures facturables de quelqu’un se situe sous la moyenne, il faut qu’il s’interroge, car cet état de choses signale souvent de graves problèmes de rendement.

Toutefois, le volet des heures facturables limite l’évolution des connaissances personnelles au cumul d’acquis qu’offrent diverses situations indépendantes propres aux clients. Aussi précieuses et variées soient-elles, ces expériences ne sauraient apporter toute l’ampleur des apprentissages techniques, sectoriels ou professionnels exigés d’un conseiller accompli. En outre, l’expérience auprès de la clientèle, généralement pragmatique (vu les faits précis, le poids relatif des questions envisagées, les contraintes d’honoraires et de temps), risque de ne pas suffire à étancher la soif de savoir théorique d’un professionnel en devenir.

Les conseillers habiles comprennent les activités du client et réussissent à prévoir ses difficultés comme ses besoins. Ils savent à quoi le client s’attend, à quel moment et à quel prix; ils sont passés maîtres dans l’art d’éviter de le décevoir. Ils proposent des solutions intelligibles, rigoureuses sur le plan technique, adaptées à la situation du client, y compris à ses réalités sectorielles. Pour acquérir ce savoir-faire, il faudra dépasser l’accumulation d’heures facturables.

Voilà pourquoi il est conseillé d’adjoindre aux heures facturables des apprentissages continus, réguliers et sains, axés sur une formation élargie, théorique et active.

Le premier pas pour réaliser cet investissement essentiel en apprentissage? Dresser un plan structuré de lectures techniques rigoureuses, qui passe par l’étude de documents sources et la lecture d’articles approfondis. S’y ajouteront les résumés utiles, les compilations et les outils d’apprentissage numérique qu’établissent de nombreux cabinets, gages d’économie de temps.
Les activités d’enseignement, presque aussi importantes, arrivent en second lieu. Comme outil d’autoapprentissage, rien ne vaut la formation des autres, en particulier à l’égard des questions techniques. Enseigner oblige le formateur à voir les choses avec les yeux de l’apprenant; à gérer la quantité de renseignements transmis; à éviter le jargon pour privilégier des termes clairs; et à exprimer un jugement nuancé et compréhensible sur des sujets complexes.

Dans la plupart des milieux de travail, il s’avère obligatoire ou presque de s’appuyer sur d’excellentes compétences de présentation et de rédaction. Ce sont des savoir-faire universels, qui ne se limitent pas au contexte des sociétés de services professionnels. En outre, les acquis issus des tâches d’enseignement, de rédaction et de présentation – confiance, habiletés, réseau élargi, visibilité du profil – constituent de précieux compléments qui renforcent les habiletés techniques; souvent, ces atouts aideront le professionnel à se détacher du lot.

Comme troisième manière d’apprendre, on tirera parti du bagage de professionnels aguerris, idéalement (mais pas nécessairement) par l’entremise d’un mentor efficace et motivé. Les associés possèdent une riche expérience en excellence du service à la clientèle, en encadrement de professionnels prometteurs et en gestion de crise. Sous l’aile d’un associé-mentor doué, Anouar progresserait à pas de géant. Le mentor communiquera à son protégé des approches performantes, plutôt difficiles à extraire des manuels techniques ou des ouvrages pédagogiques. Il pourra aussi lui donner accès à des débouchés professionnels plus gratifiants et à des projets plus complexes, et lui prodiguer des conseils inestimables pour éviter les écueils.

Anouar croit peut-être qu’il n’aura pas le temps de nouer une relation de mentorat avec l’associé qui le supervise, ou que celui-ci est déjà trop occupé. Mais pour le mentoré comme pour le mentor, les retombées positives sont généralement bien supérieures à l’investissement limité en temps de chacun. Une rencontre mensuelle ciblée d’une heure peut s’avérer enrichissante de part et d’autre. Même sans mentor véritable, Anouar aurait intérêt à examiner attentivement les méthodes des professionnels chevronnés qui l’entourent et à leur demander conseil s’il se sent dépassé ou indécis.

En raison de sa vision étriquée de la primauté des heures facturables, Anouar pourrait stagner. Et ses compétences de gestion du temps sont peut-être une arme à double tranchant : enclin à se concentrer à outrance sur les activités, cibles et projets mesurables, il réussit à se consacrer à ses centres d’intérêt externes sans craindre de voir sa carrière en souffrir. Si seulement l’équilibre travail-vie personnelle était aussi facile à trouver!

Le travail d’Anouar lui plaira sans doute davantage s’il accomplit un ensemble de tâches plus variées et s’il adopte une perspective élargie de ses fonctions. S’il encadre les autres, s’il fait des lectures et s’il profite d’une relation de mentorat, il sera mieux préparé à endosser d’autres responsabilités, à l’avenir, au sein d’une société de services professionnels ou ailleurs. Inutile de sacrifier sa vie personnelle : il faut simplement du courage, de l’organisation et de la discipline. Anouar devra aussi porter un regard lucide sur les causes profondes des déséquilibres, parfois difficiles à dégager.

S’abstenir d’évaluer les répercussions à long terme d’un non-engagement, qui limitera l’épanouissement personnel

On comprend parfaitement qu’un jeune professionnel souhaite garder le champ libre pour orienter sa carrière. Anouar martèle à qui veut l’entendre qu’il n’a pas l’intention d’accéder au rang d’associé. Les associés seraient astreints à un emploi du temps surchargé et à d’innombrables activités sociales. Il a été témoin des pressions qu’ils subissent; il n’a nulle envie de devoir échanger des banalités avec des inconnus, ou d’être obligé de solliciter la clientèle. Il ne s’imagine pas chargé de tenir le personnel occupé, de régler régulièrement des différends de facturation ou de répondre aux plaintes des clients.

Pourtant, en évitant de s’engager fermement auprès de CPA, Anouar néglige peut-être d’investir à l’égard d’habiletés qui feraient de lui un candidat plus intéressant pour un autre employeur, outre les sociétés de services professionnels. De plus, il compromet ses chances d’accéder à certaines responsabilités qui pourraient lui convenir davantage à CPA. Anouar se fait peut-être des idées sur les activités des associés, le déroulement de leur quotidien et l’efficacité de la faculté d’adaptation à acquérir. Il devrait se renseigner sur ce que vit vraiment l’associé pour prendre une décision éclairée et déterminer s’il aimerait un jour remplir ce rôle.

Par la prise de fonctions de direction de plus haut niveau, Anouar pourra aussi se familiariser avec les responsabilités des associés, c’est-à-dire rencontrer de nouveaux clients, résoudre des problèmes difficiles et tisser des liens. S’il néglige d’accomplir ces tâches, il risque de plafonner au cabinet et d’être moins bien préparé à exercer des fonctions de direction intéressantes ailleurs. De nombreux professionnels s’étonnent de constater qu’ils prennent plaisir à épauler les clients et à encadrer le personnel. Anouar ne s’en rend pas forcément compte, mais les associés maîtrisent mieux que lui leur journée, par un alliage d’expérience, de compétences techniques et de responsabilité quant aux résultats soumis aux clients. Certes, les associés sont fréquemment invités à des soirées, mais ils peuvent retrouver l’équilibre grâce à la souplesse que leur vaut l’accès à une équipe de soutien bien rodée. Et il peut être fort agréable de participer à ces activités sociales avec la clientèle; de véritables amitiés à long terme peuvent y éclore.

L’adoption d’une orientation à court terme pourrait amener Anouar à négliger d’acquérir certaines forces : pour réussir, aux connaissances sectorielles approfondies et à l’expertise technique s’ajouteront des qualités d’élocution et de rédaction. La participation aux réunions de direction et les succès de mentorat s’accompagneront d’efforts pour vaincre la timidité en société. Enfin, il s’agira de prendre en charge les aspects relation client, prestation des services, rentabilité et facturation.

Or, il faut des années pour disposer de ce genre de compétences, qui exigent des heures d’investissement. Les progrès sont parfois difficiles à percevoir, d’où certaines frustrations. Alors, comme solution de facilité, il est tentant de faire l’impasse sur l’acquisition de telles forces. Pourtant, ce sont justement elles, entre autres atouts, qui feront d’Anouar un candidat prometteur, aux yeux de n’importe quel employeur, outre CPA.

Les jeunes professionnels se cantonnent souvent dans certains domaines par des propos ou des pensées comme « Je n’ai pas envie de devenir associé » ou « Il n’y a plus de place pour de nouveaux associés ». En réalité, les habiletés acquises au fil d’un cheminement de perfectionnement en comptabilité sont parfaitement transférables. De plus, ces commentaires défaitistes témoignent parfois d’un manque de confiance en soi, de certaines craintes ou d’une incapacité à se projeter avec précision dans l’avenir. Et il faut se garder de sous-estimer les compétences à maîtriser et les difficultés à surmonter pour les cadres qui n’évoluent pas dans la sphère comptable. L’adoption d’une perspective à plus long terme à l’égard de sa carrière chez CPA amènera sans doute Anouar à investir dans des compétences générales essentielles pour étoffer son éventail de choix professionnels.

Dans toute organisation, on confie les postes de cadre à ceux qui disposent d’un solide réseau personnel, d’un entregent exceptionnel, de capacités d’analyse supérieures, et d’une habileté à présenter des exposés convaincants. La fuite vers un autre milieu ne diminue en rien le caractère impératif de ces atouts. En outre, de nombreux professionnels constatent que les tâches qui leur semblaient rébarbatives en début de carrière leur paraissent gratifiantes ensuite. C’est une question de point de vue. Par exemple, ceux qui réussissent le mieux à assurer l’expansion des affaires privilégient non pas l’angle de la vente, mais plutôt celui de la résolution de problèmes. Et les solutions suscitent la confiance, le respect et la gratitude du client, d’où de grandes satisfactions.

Négliger d’élucider la rétroaction floue d’une évaluation du rendement

Toutes les sociétés de services professionnels ou presque investissent à fond dans des systèmes de gestion des talents, entre autres par la création de programmes bien intentionnés, axés sur l’établissement des objectifs, la mesure du rendement et le mentorat.

Le problème fondamental, c’est que tous ces programmes sont conçus et mis en place par des êtres humains. En outre, les systèmes ne sont pas forcément faciles d’emploi; certains sont même carrément frustrants. Peu importe. Aussi imparfaits soient-ils, ces outils de gestion du rendement sont là pour aider un professionnel comme Anouar à gérer sa carrière. Ils servent à souligner les réussites, à favoriser la croissance personnelle et professionnelle, à prodiguer des conseils constructifs et détaillés.

Restons réalistes : certains supérieurs chargés de l’encadrement (que nous appellerons les « conseillers en rendement ») négligent de consacrer à de tels programmes le temps et la réflexion qui s’imposent pour en assurer l’efficacité. D’autres ne s’intéressent pas suffisamment au personnel qu’ils supervisent. D’autres encore, qui hésitent à donner de mauvaises nouvelles, choisissent la facilité et communiquent une rétroaction floue, ambiguë, voire dénuée de signification véritable.

Anouar a tout intérêt à prendre en main la qualité et la pertinence des démarches d’établissement des objectifs et de rétroaction sur le rendement, pour sa propre carrière. Il devrait interroger son conseiller en rendement pour mettre en évidence toute préoccupation quant à sa progression et demander des éclaircissements, ce qui pourra exiger des talents de persuasion. Anouar devra réfléchir attentivement aux explications et tâcher de comprendre la justification des préoccupations, du point de vue de CPA. Trop de jeunes professionnels s’en tiennent à un constat d’insatisfaction devant les commentaires sur leur rendement, qu’ils auraient préféré recevoir autrement. Or, si la qualité de la rétroaction laisse à désirer, c’est à eux de demander une évaluation plus détaillée, source d’action concrète. Cependant, avant de chercher des précisions, ils devraient commencer par une analyse et une évaluation attentives des changements qu’apportent à leur travail les professionnels expérimentés. Ils pourraient ainsi dégager certains exemples récurrents afin d’en discuter avec leur conseiller en rendement.

Au bout du compte, les particularités des commentaires doivent être transmises avec clarté à Anouar, qui doit pouvoir agir en conséquence. L’observation « Améliorez vos compétences interpersonnelles » manque de précision; mieux vaut dire « Apprenez à faire preuve de patience et de respect dans vos contacts avec le personnel en cas de stress. »

Évidemment, Anouar ne peut pas s’attendre à ce que le message de gestion du rendement et les recommandations connexes soient présentés à la perfection. Inévitablement, il sera appelé à interpréter la rétroaction et à dresser un plan d’action, après un travail d’introspection, fondé sur une prise de conscience comme facteur critique. Une rencontre de suivi avec le conseiller en rendement, aussi brève que ciblée, pourra également porter ses fruits.

Trop souvent, un professionnel dans la situation d’Anouar sera tenté de se justifier ou de discréditer indûment le travail du conseiller en rendement ou encore la qualité des éléments de preuve. Mais cette attitude défensive restreint les possibilités de croissance. Une approche plus constructive consistera à accepter que le conseiller, en général, sert de porte-parole et véhicule les opinions qui font consensus dans l’organisation. Il s’agira de faire preuve d’humilité, d’enthousiasme et d’ouverture véritables, afin d’adopter un plan d’amélioration, accompagné du suivi exigé.

Sans contredit, une telle approche maximisera le potentiel de la personne et ses perspectives de carrière d’ensemble. Certes, Anouar n’est pas tenu de donner son assentiment à toute la rétroaction. Mais il devrait faire une réflexion attentive sur les déclencheurs de l’évaluation qu’il estime imparfaite. Peut-il en extraire des éléments justes? A-t-il mal interprété les choses? Doit-il reconnaître que les motivations qui l’amènent à un rejet complet ou partiel de la rétroaction manquent de bien-fondé?

Limiter prématurément ses aspirations personnelles dans l’organisation

Les ambitions et les choix des professionnels changent à mesure qu’ils s’épanouissent, compte tenu aussi de l’évolution de leurs fonctions, de leurs responsabilités et de leur situation.

Un jeune comptable en cabinet, qui n’a guère travaillé en entreprise, enchanté d’avoir réussi l’Examen final uniforme, aura une perception du métier bien différente de celle d’un professionnel expérimenté, qui a passé plusieurs années hors du cadre de l’expertise comptable. Le directeur principal évaluera de loin les avantages et inconvénients de la situation de l’associé; la perspective de celui-ci sera bien différente. De même, un professionnel qui débute ne pourra pas toujours se faire une idée claire de ses capacités d’adaptation au stress et aux exigences multiples d’un poste de leadership plus avancé, parce qu’il ne détient pas encore la confiance, l’expérience ou les compétences voulues pour endosser un tel rôle.

On pourrait recommander à Anouar d’accepter qu’il n’est pas aujourd’hui l’homme qu’il sera demain. À lui d’essayer de prédire quel sera son point de vue futur, pour orienter ses décisions et investissements actuels.

Comment y parvenir? Il peut être utile de s’adresser à des professionnels expérimentés, de faire table rase des préjugés et d’en arriver à mieux saisir la nature de leur travail, de leurs frustrations et, surtout, de leurs principales satisfactions. Cet assemblage de renseignements, conjugué à une volonté inlassable d’autoformation, vu l’évolution de sa situation personnelle, placera Anouar en situation de force : il pourra faire des choix professionnels plus éclairés et laisser davantage de portes ouvertes, dans un avenir incertain.

Bien des professionnels sont désorientés par les messages contradictoires qu’ils reçoivent, mais ces divergences ne font que traduire des écarts dans les perceptions, les expériences, les attentes, les talents et les personnalités de chacun, entre autres. Anouar aura intérêt à prendre connaissance de ces perspectives, à y réfléchir, et à décider sur quoi se concentrer et quelles mesures prendre, selon sa situation. Pour le moment, l’uniformité des points de vue n’est pas forcément souhaitable. Dans sa démarche de collecte de perspectives divergentes, Anouar ne devrait pas hésiter à viser haut. En général, les associés tout comme les professionnels jouant un rôle de leader sont parfaitement au courant de l’orientation du cabinet et de ses réalités professionnelles. L’idéal reste de s’adresser à eux et d’éviter de s’en tenir à l’ouï-dire ou à des sources dont les motivations cachées peuvent manquer de clarté, voire de bienveillance.

Considérer la prospection des marchés comme une tâche affreusement difficile, plutôt désagréable

Les attributions de chacun évoluent au fil d’une carrière en progression. Les responsabilités d’un débutant aux échelons inférieurs sont plus simples et plus étroites que celles d’un employé expérimenté ou d’un cadre. Dans le milieu de la comptabilité comme ailleurs, sauf de rares exceptions, le cumul de la réussite personnelle et de l’expérience débouche sur la prise en charge de responsabilités élargies dans l’ensemble de l’organisation.

Les clients sont amenés à cesser de s’adresser à une société de services professionnels pour diverses raisons, qui n’ont parfois rien à voir avec la qualité des services (vente de l’entité, déménagement du siège social, faillite). Les honoraires qu’ils versaient à la société doivent donc être remplacés. Cette situation rappelle celle d’un fabricant de produits quelconques, dont la clientèle s’érode, dans le cours normal des activités.

Être présent dans le marché, c’est accepter certaines responsabilités raisonnables, sans plus, à l’égard d’une activité dont dépend la survie de la société. Comme pour toute autre compétence, les attentes à l’égard de la prospection, modérées au départ, progressent au rythme des capacités de chacun et de leur évolution. Hélas, bien des professionnels négligent de faire les premiers pas en prospection, aux étapes préliminaires de leur carrière, là où les attentes sont gérables. Par la suite, ils souffrent d’une forte carence, quand les exigences de présence dans le marché s’intensifient.

On peut envisager autrement l’importance d’un investissement dans les compétences de vente. Pour répondre aux impératifs d’expansion, un jeune professionnel comme Anouar doit pouvoir monter en grade et acquérir des forces à exploiter ailleurs. En plus, la croissance ouvre des possibilités d’accès au rang d’associé. De fait, un cabinet qui stagne sera dans l’incapacité d’offrir des débouchés aux professionnels qui désirent avancer, quel que soit leur échelon.

Trop souvent, on entend les jeunes comptables se plaindre : « Si j’avais voulu faire carrière dans la vente, c’est ce que j’aurais choisi. » C’est une vision à court terme, source de dépérissement professionnel, quels que soient le poste, la société et le secteur envisagés.

On peut poser que la réussite dans le marché passe par cinq composantes, indispensables dans la plupart des fonctions de cadre.
Premièrement, bâtir un réseau. Deuxièmement, informer les acteurs de ce réseau des forces du professionnel en question, et de celles de l’employeur. Troisièmement, prouver au client que le professionnel et son employeur apportent une valeur ajoutée. Quatrièmement, savoir négocier et conclure une affaire. Et cinquièmement, persévérer. Il faut du temps pour construire et nourrir un réseau, et transformer les relations professionnelles et personnelles en rentrées pour la société.

De ce point de vue, le travail de prospection semblera moins rebutant, moins mystérieux et plus fondamental pour assurer le développement d’ensemble d’Anouar. Il y verra aussi un meilleur investissement personnel. Anouar constatera que l’expansion efficace des affaires exige du temps, de l’esprit d’initiative et du courage; il est grand temps de s’y mettre. Il pourra même comprendre que l’idéal sera de commencer par tisser des liens avec des gens de son âge, aux centres d’intérêt semblables. Anouar pourra aussi reconnaître qu’une participation passive aux activités parrainées par le cabinet, où il converse avec des collègues, n’a rien d’une démarche de prospection. C’est plutôt un gaspillage de temps, dans l’ensemble, sans aucune retombée positive sur sa carrière.

Enfin, Anouar conclura peut-être qu’il souhaite avoir le plaisir d’être récompensé par la confiance du client, avant de décréter que la prospection lui déplaît souverainement. C’est une grande émotion d’apprendre que quelqu’un qui devait se tirer d’un mauvais pas a préféré s’adresser à vous plutôt qu’à un concurrent.

S’imaginer que l’équilibre travail-vie personnelle est une chimère aux échelons supérieurs

Contrairement à une idée répandue, les associés sont en général invités à prendre des vacances, à cultiver leurs ambitions personnelles et à s’adonner à des activités externes. Le cabinet exigera simplement que les besoins des clients soient satisfaits avec efficacité, dans le respect des échéances, ce qui n’a rien de déraisonnable et ne contredit aucunement cette orientation. Cependant, pour s’épanouir sur le plan professionnel et personnel, l’associé devra acquérir des compétences en gestion du temps et les appliquer.

Les associés qui réussissent à vivre une vie heureuse et bien remplie savent gérer les attentes avec brio, renégocier les échéances, distinguer les urgences véritables des choses qui peuvent attendre, et canaliser l’énergie de leur équipe pour assurer l’obtention efficiente des résultats essentiels. En outre, ils arrivent généralement à mieux tirer parti des occasions que suscitent la supervision d’une équipe et l’intégration à un groupe de plus grande envergure. Par exemple, ils font confiance à leur équipe, en autorisent les membres à travailler directement auprès des clients à des problèmes complexes, et présentent à ceux-ci d’autres associés, pour éviter d’être l’unique point de contact (d’où une responsabilité supplémentaire, celle de l’interprète).

Sur le plan personnel, ces associés apprennent aussi comment concilier les exigences objectives du travail et les besoins d’ordre émotif de la sphère privée. Cette recherche d’équilibre ne va pas sans effort.

Anouar pourrait croire que la conciliation travail-vie personnelle constitue le principal défi de l’associé. Pourtant, ce n’est pas toujours le cas. Après un examen approfondi, Anouar verra peut-être que le plus ardu, c’est la complexité des problèmes des clients et le travail de direction d’une équipe variée sur le plan des talents, des ambitions, des besoins en perfectionnement, des volontés individuelles aussi. Toutefois, les difficultés des clients peuvent être surmontées par une collaboration judicieuse avec les associés et une équipe compétente. Et les questions d’orientation du personnel, certes complexes, peuvent se traduire par des succès gratifiants à long terme : c’est un réel plaisir de voir de jeunes professionnels s’épanouir dans l’environnement sur lequel ils finiront par jeter leur dévolu.

En résumé

Assurément, la vie professionnelle est aujourd’hui plus exigeante que par le passé. L’allégement des structures dans les sociétés de services professionnels, l’intensification des attentes des clients et la mobilité croissante des employés sont trois facteurs qui se conjuguent pour créer un environnement où le jeune professionnel risque de compromettre ses débouchés sans le vouloir. Il négligera d’acquérir des compétences professionnelles essentielles, qu’il faut des années pour cultiver; ou il s’abstiendra de prendre des informations sur les contextes organisationnels, pourtant faciles à obtenir et essentielles pour faire des choix de carrière avisés. La pratique de l’expertise comptable se déroule dans un cadre axé sur l’apprentissage intensif. Tirez-en parti : visez haut, tant que vous évoluez dans ce milieu. Vous en récolterez les fruits, quel que soit l’endroit où vous vous dirigerez.

N’hésitez pas à faire des investissements approfondis et réfléchis pour renforcer vos compétences et voyez loin. Évitez de vous concentrer sur les autres et de vous plaindre, croyant que c’est à eux d’agir à votre place. Dressez un plan, réunissez les renseignements nécessaires pour prendre les meilleures décisions professionnelles qui soient, remettez en question vos préjugés et consacrez-vous à votre perfectionnement. Les occasions à saisir seront là si vous prenez la peine de le faire, peu importe où vous choisirez de travailler.


À propos des auteurs

Sandra Oliver


Sandra Oliver est mentore pour cadres supérieurs et propriétaire d’Impact Coaches, un cabinet mondial de mentorat en entreprise. Elle dirige aussi la rubrique Ressources humaines de CPA Magazine. On peut la joindre à sandra@impact-coaches.com.

Tony Swiderski


Tony Swiderski est l’associé responsable du groupe Fiscalité américaine des sociétés de KPMG s.r.l./S.E.N.C.R.L. (Canada).

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