Vive la générosité!

La plupart des organisations encouragent la concurrence entre leurs employés afin d’améliorer le rendement. Mais comment récompenser les actes de générosité dont bénéficient tant l’équipe que l’ensemble de l’organisation?

Dernièrement, j’ai eu trois conversations à propos de collègues venus en aide à autrui. Nous étions admiratifs et reconnaissants à l’égard de ces êtres souvent effacés, mais combien généreux.

Nous avons tous besoin d’aide à un moment ou à un autre pour régler un problème technique, faire face à une situation difficile avec un client, rencontrer des personnes capables de nous aider dans notre carrière ou de nous remonter le moral au besoin. Certaines personnes sont plus généreuses de leur temps, de leur savoir et de leurs relations.

Beaucoup ont un sens éthique guidé par l’intérêt personnel (ce que les philosophes appellent l’« égoïsme éclairé ») : je ne tricherai pas pour préserver ma réputation; j’aiderai les membres de mon équipe à se perfectionner pour assurer ma propre réussite; je vous rendrai service, car vous me serez redevable. Ceux qui ne comprennent pas cette façon de faire auront du mal à survivre dans le milieu des affaires d’aujourd’hui.

Mais la générosité va au-delà de l’intérêt personnel. Elle prend diverses formes : aider un jeune collègue même s’il risque de vous supplanter un jour aux yeux d’un client ou du patron, ou prendre le temps d’aider un collaborateur à trouver la bonne solution technique même si vous réduisez ainsi vos heures de travail rémunéré.

Nous connaissons tous des gens qui font preuve d’une telle générosité, et beaucoup qui en sont incapables. (Nous en connaissons aussi dont la générosité a été exploitée par des collègues intéressés.)

Les recherches montrent que les membres d’équipes efficaces savent bien que leur réussite dépend des succès de chacun de leurs collègues. Pourtant, beaucoup d’organisations tablent sur la concurrence entre employés (par exemple, seuls les cinq premiers auront une promotion, ou les dix derniers seront congédiés) et sur des mesures individuelles pour déterminer le rendement et la rémunération. Certes, les mesures objectives sont fort utiles. Elles visent les résultats et non les impressions subjectives qu’on a de vous, et la concurrence peut aussi être un important facteur de motivation. Mais comment récompenser les actes de générosité dont bénéficient tant l’équipe que l’ensemble de l’organisation?

Prenons une situation courante. On demande à deux dirigeants (associés, cadres, chefs de projet) d’affecter un membre efficace de leur équipe à une tâche prioritaire ou lui permettant d’élargir son expérience professionnelle. Le dirigeant A exagère l’importance du membre de l’équipe pour le projet, il fait des promesses mirobolantes à l’employé et parvient ainsi à le garder dans l'équipe. Le dirigeant B accepte de se passer de l'employé, et consacre temps et efforts à former un nouveau membre. Au final, A obtient de meilleurs résultats que B, alors que B a travaillé davantage. Dans la plupart des organisations, A est récompensé financièrement ou autrement. De plus, les jeunes employés qui prennent A et B pour modèles tirent des leçons claires sur le comportement qui mène à la réussite.

Les cyniques diront : « Mais qui laisserait partir un membre de ce calibre? Charité bien ordonnée commence par soi-même. B n’existe pas; et s’il existait, il ne conserverait pas son poste bien longtemps. » En revanche, les âmes charitables diront : « Bravo pour B : il a fait ce qu’il fallait, indépendamment des conséquences. Il n’y a pas que les récompenses qui comptent. » Or, A ne récolte pas seulement des récompenses financières. Il obtiendra une promotion à un poste de direction, ce qui en dit long sur les dirigeants de nos entreprises.

Les organisations doivent se pencher sur les façons de mesurer, de récompenser et de promouvoir la générosité. Nous avons tous l’obligation, dans notre milieu, de souligner tant les comportements généreux que ceux qui sont mesquins.