Agir pour changer

Conseils pour modifier les comportements indésirables

Quiconque a travaillé en équipe a pu constater des comportements négatifs répétés, qui ne sont pas nécessairement attribuables à la culture d'entreprise. Que vous soyez cadre ou employé, vous pouvez agir pour changer ces comportements. Voici six exemples courants.

La Compétition Malsaine

Ce que c'est : S'approprier une chose afin d'empêcher les autres de tirer parti de cette chose.

Scénario : Ayant eu vent d'un projet intéressant, vous vous empressez de demander qu'on vous le confie. Votre plaisir tient moins à la possibilité de travailler à ce projet qu'au fait de priver les autres de cette possibilité. Le dossier reste longtemps en attente sur votre bureau, tandis que vos collègues vous en veulent de leur avoir coupé l'herbe sous le pied.

Stratégie de changement : Il faut instaurer un système favorisant la participation de tous. Si vous êtes un cadre, vous pouvez accepter de confier un projet au premier volontaire, mais offrez d'autres dossiers au reste de l'équipe. Lorsqu'un employé s'est déjà approprié un projet, suivez l'évolution de ce projet, recommande Merge Gupta-Sunderji, conseillère en leadership et communication en milieu de travail chez Mergespeaks Inc., à Calgary. « Évaluez les progrès accomplis et demandez à l'employé s'il a toutes les ressources voulues. Vous pourrez alors lui demander de rendre des comptes si les résultats sont insatisfaisants. »

L'obscurité Comme Principe de Gestion

Ce que c'est : Laisser les employés dans le noir quant à des situations qui les préoccupent, et utiliser la langue de bois pour répondre à leurs demandes d'information.

Scénario : Malgré la rumeur de fusion imminente qui circule dans l'entreprise, la direction n'a « aucun commentaire », et les employés redoutent les pires scénarios, allant de mises à pied massives à un déménagement à l'étranger.

Stratégie de changement : Mme Gupta-Sunderji conseille de dire aux employés ce qu'on sait, même si c'est peu de choses. « Mieux vaut donner quelques faits que de laisser la machine à rumeurs s'emballer. Préférez-vous que vos employés imaginent les scénarios les plus sombres ou des scénarios plus plausibles? » Une simple déclaration, comme « la décision n'est pas arrêtée, nous vous tiendrons informés », fait savoir aux employés que vous n'êtes pas indifférent à leurs préoccupations.

Appropriation Indue du Mérite

Ce que c'est : S'attribuer le mérite du travail de quelqu'un d'autre.

Scénario : Au cours d'une réunion d'équipe, votre supérieur ou un collègue se félicite du rôle qu'il a joué dans le cadre d'un projet, mais il néglige de mentionner les heures que vous avez passées à peaufiner une stratégie clé et à rédiger un discours.

Stratégie de changement : L'employé doit s'exprimer pour mettre son rôle en valeur, par exemple en glissant subtilement, pendant la réunion : « Nous avons débattu le pour et le contre de cette approche. » Si c'est le patron qui s'en attribue le mérite, le mieux est de lui parler en privé, conseille Barbara Moses, présidente de la firme torontoise BBM Human Resource Consultants Inc. « Dites-lui que vous avez été blessé par le fait que votre rôle passe inaperçu, et demandez-lui son aide pour corriger cette impression. » Aux cadres qui comptent des « voleurs de mérite » dans leur équipe, Mme Gupta-Sunderji conseille de reconnaître leur apport, mais aussi celui des autres employés afin de ne pas saper le moral de l'équipe. « En réunion, vous pourriez dire : "Excellent travail, Pierre. Tu as joué un rôle central dans ce dossier. Qui d'autre a participé au projet?" »

Uniformiser au Lieu de Gérer

Ce que c'est : Marteler les règles et traiter chaque employé de façon identique, sans égard aux particularités de chacun.

Scénario : Tous sans exception ont le même horaire de travail, y compris les parents qui aimeraient arriver et partir plus tôt pour passer à la garderie.

Stratégie de changement : Mme Gupta-Sunderji conseille de traiter tous les employés non pas de la même façon, mais de façon équivalente en tenant compte des particularités. « Appliquer des règles exige du discernement, une qualité que doivent posséder les cadres. » Il faut aussi se rappeler que les facteurs de motivation varient d'une personne à l'autre, ajoute Barbara Moses. « Une invitation à une fête du personnel sera difficilement perçue comme une récompense par un employé introverti. À l'inverse, si vous ne communiquez que par courriel, cela pourrait avoir un effet démotivant sur les employés extravertis. »

L'analyse qui Paralyse

Ce que c'est : Pousser trop loin la réflexion au détriment de l'action.

Scénario : Malgré votre enthousiasme à l'égard d'un projet, vous consacrez trop de temps aux détails, en vous interrogeant sur l'étape suivante, sur les diverses approches, etc.

Stratégie de changement : Il faut fixer des échéances. « Les gens paralysés par l'analyse veulent faire les choses correctement, explique Mme Moses. Heureusement, ils ont aussi tendance à respecter les échéances. Il faut donc leur demander de soumettre leurs recommandations à l'intérieur d'un délai fixe. Cela les oblige à garder le cap sur le résultat attendu plutôt que sur les données recueillies en cours de route. »

L'autocensure

Ce que c'est : Se rallier à chaque décision de l'équipe sans se faire entendre, alors qu'on n'est pas d'accord.

Scénario : Vous êtes persuadé que l'idée de votre patron pour augmenter les revenus va indisposer certaines parties prenantes clés. Vous seul n'êtes pas d'accord avec son idée, et vous craignez que cela vous isole. Vous considérera‑t‑on comme un frein au travail de l'équipe? Aurez-vous quand même droit à votre prime?

Stratégie de changement : Chacun doit pouvoir s'exprimer. Le cadre peut attendre la fin de la réunion pour donner son opinion, afin d'atténuer l'impression que tous doivent s'y rallier, estime Steven Appelbaum, professeur à l'École de gestion John-Molson de l'Université Concordia. Les études révèlent qu'une réunion dominée par un petit nombre, sans débat de groupe, mène généralement à de mauvaises décisions, souligne-t-il. Il rappelle par exemple l'accident qui a détruit la navette spatiale Challenger en 1986. Les ingénieurs jugeaient que le lancement de la navette présentait un risque trop élevé, mais ils avaient cédé devant l'insistance des dirigeants qui voulaient agir sans délai.

À propos de l’auteur

Deanne Gage


Deanne Gage est rédactrice à Toronto.

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