Produit du Canada

Ayant fondé Groupe CGI dans le sous-sol de sa maison, Serge Godin est aujourd’hui à la tête d’une société qui occupe une place de choix dans un secteur névralgique de l’économie mondiale.

Il y a une dizaine d’années, un dirigeant d’IBM appelait sans cesse Serge Godin pour lui offrir d’acheter sa société, Groupe CGI. Le fondateur et président exécutif du conseil de la grande société de services en technologies de l’information (TI) de Montréal l’éconduisait chaque fois avec diplomatie, mais l’autre revenait à la charge chaque trimestre, jusqu’à ce que M. Godin, un brin excédé, lui lance : « Non! Nous ne sommes pas à vendre. Et vous? » Le dirigeant d’IBM n’a jamais rappelé.

« J’aime lire le menu, et non figurer sur le menu, » commente Serge Godin. Son esprit d’indépendance ainsi que son flair pour les bonnes acquisitions et pour les gros contrats lui ont permis de hisser sa société au sommet des entreprises technologiques du Canada, pays où les champions nationaux en technologies sont rares.

À la suite de l’achat de l’entreprise européenne de services Logica en août 2012, les revenus de CGI ont bondi de 4,8 à 10,1 milliards de dollars à la fin de septembre 2013, dépassant largement ceux de la vedette Research in Motion qui ont dégringolé de 11,1 milliards $ pour l’année financière 2012 à 2,7 milliards $ pour l’exercice 2014. Avec 68 000 employés répartis dans 400 bureaux disséminés dans 40 pays sur les cinq continents, CGI se classe actuellement au cinquième rang mondial dans le secteur des technologies de l’information.

« Si vous percevez de l’enthousiasme dans ma voix quand je parle de Serge Godin, vous avez raison », dit Pierre Matuszewski, chef de la direction de Société Générale (Canada), laquelle entretient des liens d’affaires avec CGI. Lors d’une allocution à Paris devant un auditoire de gens d’affaires de haut rang, il avait présenté M. Godin en ces termes : « Attention, Français et Françaises, dans le domaine artistique vous connaissez la Québécoise Céline Dion. À présent, dans le domaine des affaires, vous avez Serge Godin. »

« Je voulais que les gens comprennent le phénomène, poursuit M. Matuszewski. Voici un homme au parcours exceptionnel, qui a réalisé près de 75 acquisitions, qui a réussi à intégrer tout le personnel touché et, en même temps, qui a su conserver une grande modestie. »

Cette modestie de M. Godin semble faire l’unanimité. « C’est un homme qui ne parle pas de lui, qui s’intéresse plutôt aux gens qu’il côtoie et qu’il tente toujours de mettre en valeur, » constate Gilles Labbé, président et chef de la direction de Héroux-Devtek inc., fabricant de trains d’atterrissage pour avions, client de longue date de CGI ainsi que membre du conseil d’administration (CA) et du comité d’audit de CGI.

Serge Godin est sans doute modeste, mais il est aussi animé d’une détermination qui relève presque du perfectionnisme, ce dont témoigne sa routine matinale. Qu’il se sente en forme ou pas, enrhumé ou fiévreux, il fait une heure de marche sur son tapis roulant chaque matin à 5 h. « Je n’ai pas dérogé à cet exercice un seul matin depuis que j’ai commencé il y a plusieurs années », confie-t-il.

Âgé de 63 ans, détenteur de 11,5 % des actions ordinaires et de 46,98 % des droits de vote lui ayant permis d’accéder récemment au club des milliardaires, M. Godin a vu le cours de l’action de CGI croître en moyenne de 25 % par an au cours des 25 dernières années à la Bourse de Toronto, et de 493 % au cours des sept dernières années (sa valeur, en 2006, de 7,32 $ est passée, en 2013, à 36,15 $).

Un client à la fois

M. Godin a suivi un chemin peu fréquenté depuis qu’il a recruté son premier client, à l’âge de 26 ans. Fondée en 1976 dans le sous-sol de sa maison à Québec, sa société a d’abord cumulé des contrats avec le gouvernement du Québec avant d’ouvrir un premier bureau à Montréal en 1981.

« Pendant longtemps, le siège social de CGI s’est trouvé dans son automobile entre Québec et Montréal », se rappelle André Imbeau, ami d’adolescence de Serge Godin qui est cofondateur et vice-président exécutif du conseil. À cette époque, les ordinateurs personnels ne faisaient pas partie du quotidien des entreprises, et plusieurs contrats obtenus par CGI concernaient des ordinateurs dont les programmes étaient développés à partir de cartes perforées. « Tu ne devais pas mêler tes cartes, sinon tu avais des problèmes, ajoute M. Imbeau. Nous étions bien loin des clés USB, mais il y avait un gros avantage : on volait moins facilement ces cartes que les clés USB d'aujourd'hui. »

Dans les années 1980, CGI, qui s’était concentrée jusque-là sur le service-conseil et l’intégration, a plongé dans le secteur émergent de l’impartition, un geste dont l’évidence ne sautait pas aux yeux à ce moment-là, indique Pierre Ducros, cofondateur aujourd’hui à la retraite de Groupe DMR. Au moment de sa vente à Amdahl en 1995, DMR était la plus grande société de TI au Canada.

« Je lève mon chapeau à Serge qui s’est lancé dans cette voie », dit M. Ducros. « Le secret de l’impartition, ajoute-t-il, c’est que ça te donne le flux de revenus. En consultation, tu factures 1 200 heures par année. En impartition, un ingénieur facture 1 900 heures, et tes revenus entrent 24 heures par jour, 7 jours par semaine, 365 jours par année. »

CGI a connu un tournant en 1998 quand Bell Canada a signé un contrat d’impartition de dix ans pour la somme de 4,5 milliards $, le plus important contrat du genre attribué jusque-là au Canada. Un exemple de flux de revenus, en voilà un! Grâce à l’absorption du personnel de Bell Sygma, la filiale de TI de Bell, l’effectif et les revenus de CGI ont doublé.

Dès lors, les acquisitions se chiffraient en milliards de dollars. En 2004, CGI a acheté American Management Systems au coût de 1,1 G$, ce qui lui a permis de conclure des contrats avec le gouvernement américain. En 2010, elle a acquis Stanley, un fournisseur de services en technologies de l’information, pour le même montant, et recruté ainsi comme principal client le département américain de la Défense.

Puis il y a eu l’acquisition de Logica. Réalisée au montant de 2,7 G$, elle a accentué la présence de CGI en Europe et plus que doublé son personnel, le faisant passer de 31 000 à 68 000 employés. Si cette transaction avait été effectuée aujourd’hui, fait remarquer M. Godin, elle aurait coûté 7 G$ à cause des marchés boursiers qui se sont raffermis en Europe et de la hausse de 15 % de la livre sterling.

CGI occupe maintenant une place de choix dans les secteurs les plus névralgiques de l’économie mondiale. Elle travaille pour 25 des plus grandes banques du monde, sept importantes compagnies d’assurance, plus de 1 000 établissements de santé, huit organismes publics en Amérique du Nord, trois sociétés pétrolières et gazières qui exercent leurs activités à l’échelle mondiale, six importants fournisseurs mondiaux de télécommunications et la plupart des grands constructeurs d’automobiles et d’avions.

À la fine pointe de la technologie

Certains observateurs jugent que CGI n’est pas une entreprise de haute technologie, mais plutôt un fournisseur de services. C’est une demi-vérité, car CGI compte un portefeuille d’une centaine d’applications de pointe dont elle possède la propriété intellectuelle et qu’elle a souvent développées en partenariat avec ses clients. Par exemple, ses systèmes servent à prévenir 43 millions de cyberattaques quotidiennes sur les réseaux de l’armée et des services secrets américains. Dans les commerces de détail, ses solutions permettent l’achat et le paiement en ligne ainsi que l’achat à partir d’un appareil mobile. Chez Michelin, CGI développe et maintient des applications liées à la chaîne d’approvisionnement, à la logistique, au marketing et aux ventes.

Étant donné que ce travail de pointe est effectué en collaboration avec ses clients, CGI s’assure de fournir un niveau d’excellence inégalé. Selon le ERP Report 2013 de la société de services-conseils Panorama Consulting, 61 % des implantations de systèmes ERP dépassent leur échéancier, 53 % outrepassent leur budget et 60 % livrent moins de 50 % des bénéfices attendus. Du côté de CGI, 95 % des projets respectent autant les échéances que les budgets, et l’indice de satisfaction des clients est de 90 %. « Ces chiffres ne sont pas le résultat de sondages, insiste Serge Godin. Ils sont tirés de rapports approuvés et signés individuellement par les clients, un contrôle de qualité que nous réalisons quatre fois par année auprès de tous nos clients. »

Relation de proximité

Proximité, c’est le mot qui décrit le mieux le modèle d’affaires de CGI, dont la majorité des revenus provient de l’impartition. Évidemment, quand la société conclut une entente d’impartition, elle devient le service TI du client. D’ailleurs, presque tous les employés du client sont transférés chez CGI.

Certes, une grande partie du travail relève du simple service informatique : gestion des serveurs et des communications, sécurité, entretien, etc. Mais l’essentiel tient surtout à la connaissance approfondie des opérations et des visées stratégiques du client. « L’impartition fait en sorte que la société informatique avec laquelle on a signé une entente se retrouve dans le cercle des fournisseurs privilégiés de la Société Générale, mondialement, » signale Pierre Matuszewski. Cette dernière a mis en place, en 2010, en partenariat avec CGI, le Montréal Centre de solutions. Ce bureau qui regroupe 140 personnes, provenant de CGI et de la Société Générale, travaille pour des bureaux de la Société Générale à l’étranger, principalement celui de New York, notamment en programmation et en développement de logiciels.

Ce n’est qu’un exemple de nearshoring (ou externalisation proche) chez CGI. Depuis 20 ans, la pratique du offshoring (la délocalisation) a été une tendance de fond et a déferlé en Amérique du Nord comme en Europe tant dans les services qu’en fabrication. CGI n’y a pas échappé, et compte notamment 8 000 employés en Inde et 1 000 aux Philippines.

Toutefois, en même temps qu’elle suivait cette tendance, la société cheminait aussi dans la direction inverse, bien avant que le nearshoring devienne l’impératif de l’heure. L’entreprise a ouvert des douzaines de bureaux du genre tant au Canada qu’aux États-Unis et en Europe.

Ces centres de nearshoring, situés dans différentes villes, dont Paris et Varsovie, effectuent une multitude de services, tant de base que de pointe, pour les clients de CGI. Ils sont relativement petits puisqu’ils comptent de 100 à 600 employés. Ils répondent au quart de tour aux requêtes des clients et, avantage majeur, « ils parlent la langue du client », note M. Godin.

Serge Godin a-t-il tracé un jour un plan stratégique afin que CGI devienne une société faisant des affaires à l’échelle mondiale? « Non, répond-il. Nous nous sommes surtout efforcés de répondre aux besoins de nos clients. »

Même l’acquisition de Logica s’inscrivait dans cette logique. « Nos clients nous disaient qu’ils voulaient que nous les accompagnions dans leurs affaires en Europe, dit M. Godin, alors que nous y réalisions moins de 20 % de nos revenus. En 2006, nous nous sommes mis à la recherche d’une acquisition en Europe, et nous l’avons trouvée. Par cette acquisition, nous nous alignons sur les opérations de nos clients qui, dans une proportion de 95 %, font des affaires à l’échelle mondiale. »

Forte culture d’entreprise

Le facteur de proximité s’applique aussi aux employés de CGI, que l’entreprise coiffe du nom de « membres ». « Nos actifs prennent l’ascenseur chaque soir », résume M. Godin.

Comme toute entreprise qui se respecte, CGI affiche un énoncé de mission, gouverné par une constitution fondée sur un « rêve » et formulé comme suit : « Créer un environnement où nous avons du plaisir à travailler ensemble et où, en tant que propriétaires, nous participons au développement d’une entreprise dont nous sommes fiers. »

La mission de la société s’incarne de plusieurs façons. Tout d’abord, par un actionnariat très étendu. « Les employés constituent le plus gros bloc d’actions de CGI et au moins 85 % sont actionnaires », indique André Imbeau. Chaque dollar investi par un membre dans l’actionnariat est doublé par CGI, jusqu’à concurrence de 3 % du salaire.

Les employés semblent réceptifs à cette mission. « Comparativement à d’autres sociétés du secteur où j’ai travaillé, CGI se démarque très agréablement, » dit un responsable de secteur, employé depuis sept ans.

« Avoir un patron qui est présent chaque jour, ça crée une culture unique et un milieu de vie très propice », constate un autre vétéran de 35 ans.

L’avenir

Armée d’un modèle d’affaires « tissé serré », CGI ne se reposera probablement pas sur ses lauriers après l’effort massif d’intégration de Logica, qui contribuait déjà aux profits après la première année d’exercice.

« Ils ont remodelé la structure de coûts de Logica et ont amélioré sa rentabilité », constate Thanos Moschopoulos, analyste technologique chez BMO Marché des capitaux, à Toronto. « À présent, ils peuvent faire croître l’entreprise. Ils vont continuer d’exceller dans le fait de développer de bonnes relations d’affaires avec les clients. »

Malgré le rythme soutenu des acquisitions, CGI a présenté une solide croissance interne au cours des dernières années, « mais elle est masquée », croit l’analyste. En réalité, la gestion améliore constamment la composition du chiffre d’affaires en déplaçant de plus en plus les revenus des mandats de consultation à court terme vers des mandats d’impartition à long terme, de même qu’en offrant un service à valeur ajoutée grâce à la propriété intellectuelle de CGI.

L’automne dernier, les médias ont fait leurs choux gras de la saga de l’Obamacare, durant laquelle CGI s’est retrouvée sous les projecteurs après que des problèmes techniques eurent empêché de nombreux Américains de s’inscrire en ligne au régime d’assurance maladie du gouvernement. L’administration Obama a ensuite décidé de mettre fin à sa collaboration avec CGI comme principal maître d’œuvre du projet, jugeant que celle-ci n’avait pas été assez efficace pour régler les problèmes.

Malgré les commentaires provoqués au Canada, l’accroc s’avère mineur, jugent quelques observateurs. « C’est une goutte dans l’océan, estime Thanos Moschopoulos. Quand on traite avec des bureaucrates, tout peut toujours arriver, et je pense que les clients le comprennent. »

Toutefois, l’analyste met un bémol. « Le secteur semble arriver à maturité, dit-il. IBM et Accenture, par exemple, ont une croissance inférieure à 10 %. »

Pierre Ducros, qui siège notamment au CA de l’Institut canadien de recherches avancées, n’en croit rien. « La planète tout entière, dit-il, tourne vers l’Internet, les systèmes de contrôle à distance (comme dans le secteur de la santé), l’infonuagique, les systèmes de divertissement 3D et même holographiques. C’est un développement dans lequel d’immenses acteurs, notamment en télécommunications, vont mener la charge. Nous n’avons rien vu, pense M. Ducros. Les entreprises ne disposeront pas des ressources humaines suffisantes pour effectuer tout le travail à l’interne. CGI se trouvera alors dans les coulisses pour s’en charger. »

Les perspectives à long terme n’ont jamais été aussi favorables pour CGI. Ne serait-il pas temps pour la société de vendre à un acquéreur étranger, comme tant d’autres entreprises technologiques canadiennes l’ont fait?

La réponse de Serge Godin est claire et nette: « Non, CGI n’est pas à vendre. »

À propos de l’auteur

Yan Barcelo


Yan Barcelo est journaliste dans la région de Montréal.

comments powered by Disqus

Faits saillants

Le Canada célèbre son 150e anniversaire. Quant à nous, nous fêtons nos membres, les CPA canadiens. Dites-nous pourquoi vous portez avec fierté le titre canadien de CPA. C’est une fierté à partager : nous préparons une grande fête en juillet.

Participez à ce rendez-vous annuel (en anglais) des dirigeants financiers d’OSBL pour obtenir des conseils sur la gestion de votre organisation et tirer parti des connaissances d’experts.