Le passage de collègue à patron

La délicate gestion des relations avec les anciens collègues.

Il y a dix ans, Abe Abou-Hamad, CPA, CA, est entré au service de Parker Prins Lebano, un cabinet comptable d’Ottawa. Il s’est toujours bien entendu avec ses collègues, dont la plupart se sont joints au cabinet à la même époque que lui. En janvier dernier, M. Abou-Hamad a été nommé associé. Il accédait soudain au rang des patrons.

Nombreux sont ceux qui sont appelés à devenir le supérieur d’anciens collègues. Mais la transition exige du doigté. Il faut d'abord en discuter ouvertement, conseille Merge Gupta-Sunderji, CGA de Calgary, spécialiste en leadership et en communication au travail. Évitez de faire comme si de rien n’était : désormais, vous dirigez l’équipe, et vos collègues d’hier vous voient maintenant comme leur supérieur. « Quand quelqu’un accède à un poste de direction, on pense qu’il est mieux informé, qu’il a de meilleurs avantages et que des cadres haut placés lui font confiance, explique l'experte. D’emblée, les anciens collègues se disent qu’il sait des choses qu’eux ne savent pas. »

Un dialogue ouvert

C’est une situation que Gabe Hayos a vécue de l’intérieur. Nommé chef du groupe de fiscalité internationale de KPMG, il a ensuite (en 2002) pris la direction des services fiscaux de KPMG à Toronto : environ 45 associés et quelques centaines d’employés relevaient de lui. Il a abordé les choses de front, sous l’angle des responsabilités : « J’ai dit à l’équipe que la seule chose qui avait changé, c’est qu’en cas de désaccord, c’est moi qui trancherais », précise M. Hayos, aujourd’hui vice-président, Fiscalité, à CPA Canada. « Chacun a ses propres tâches à accomplir, et il incombe aux associés de s’acquitter des fonctions qui sont les leurs. » Eileen Chadnick, conseillère professionnelle et directrice de Big Cheese Coaching, une société torontoise, suggère d’amorcer ouvertement le dialogue : « On peut dire : "On m’a confié de nouvelles responsabilités, alors certaines choses vont changer, d’autres non. J’aimerais que nous en discutions." »

De nouvelles frontières

Il est impératif de définir de nouvelles frontières professionnelles. Il serait déplacé, par exemple, de confier à vos anciens collègues vos préoccupations quant à vos nouvelles fonctions. « Ne testez pas vos idées auprès de vos subordonnés, signale Mme Gupta-Sunderji, car si vous consultez votre ami Untel, on y verra du favoritisme. Consultez quelqu’un de votre niveau ou d’un échelon supérieur, ou bien une ressource externe. »

Pour certains cadres, c’est l’un ou l’autre : entretenir une amitié sans compromis ou se montrer distant. Mieux vaut nuancer. « À vous de connaître et de respecter les frontières professionnelles, conseille Mme Chadnick, notamment en ce qui a trait à la confidentialité. »

M. Hayos était proche de certains membres de son équipe, et il ne s’en est pas caché. Il a continué d’aller de temps à autre manger avec eux le midi, mais il a aussi pris soin d’en faire autant avec les autres coéquipiers. « J’ai même dressé une liste pour me rappeler la fréquence de mes rencontres avec chacun, précise-t-il. Il aurait été facile de ne fréquenter que les gens que je connaissais bien. Mais je sentais le besoin de communiquer avec tous. » La communication en tête-à-tête revêt une importance capitale. Ainsi, M. Hayos demandait la rétroaction de tous les employés quant à son travail comme directeur : « Le patron doit transmettre ses commentaires aux subordonnés, mais il doit aussi les inviter à donner leur opinion, pour qu’ils aient leur mot à dire dans le déroulement des activités. »

Trouver son style de leadership

Il importe de demander des conseils en matière de gestion à son supérieur, à ses pairs, à son prédécesseur, voire à un conseiller professionnel. Au début, M. Hayos a trouvé quelque peu difficile de diriger une équipe composée d’anciens collègues : « Je n’ai guère eu d’encadrement quant à ce que je devais faire ou ne pas faire. Il m'a fallu réfléchir et procéder par tâtonnements. »

Un conseiller peut vous aider à cerner le style de leadership qui vous convient, explique Mme Chadnick, qui aide les professionnels à se perfectionner dans leurs nouvelles fonctions. Certains cadres qui viennent d’avoir une promotion se croient obligés de changer du tout au tout pour se faire respecter. C’est une erreur. « Par exemple, quelqu’un d’empathique doit le rester, même en tant que leader, soutient-elle. Mais cette qualité s’exprimera quelque peu différemment. Il faut rester soi-même. »

Et que faire lorsque vous avez eu la promotion et que l’un de vos collègues, qui lui aussi avait postulé, a été écarté? Il s’agit d’une situation délicate, mais avec un peu de tact, vous pourrez éviter que le ressentiment ne s’installe. Mme Chadnick propose d’en parler en privé avec le collègue en question et de lui dire : « Je comprends ta déception, mais j’espère que nous arriverons à bien travailler ensemble. Sache que tu auras mon soutien dans l’avancement de ta carrière. »

Après vos rencontres avec les membres de votre équipe, vous pouvez leur demander de vous accorder leur appui. « En général, les gens se feront à l’idée que vous avez été promu, souligne Mme Gupta-Sunderji. Sinon, c’est qu’ils auront choisi de faire bande à part. Vous aurez beau leur tendre la main, certains demeureront mécontents. »

Associé depuis huit mois, Abe Abou-Hamad a pris de l’assurance. Il a pu compter sur l’entière collaboration de ses anciens collègues. Avoir déjà travaillé avec eux lui a facilité la tâche : « Si j’avais été nommé associé sans avoir évolué dans le milieu, mes observations sur le travail accompli par les uns et les autres n’auraient pas été aussi bien accueillies. Mais comme nous nous entendons bien et que je connais les forces et le caractère de chacun, la transition a été plus fluide. »

Passer de collègue à patron peut certes comporter des difficultés, mais la transition est plus facile quand les problèmes sont abordés ouvertement. Aujourd’hui, c’est vous le patron, mais gardez toujours à l’esprit qu'un jour, vous devrez peut-être rendre des comptes à l’un de vos subordonnés actuels qui aura gravi les échelons.

À propos de l’auteur

Deanne Gage


Deanne Gage est rédactrice à Toronto.

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